شیوه‌های متفاوت نوآوری در IBM، گوگل و آمازون

در شرکت‌های پیشرو مانند IBM، گوگل و آمازون چگونگی تعمیق نوآوری در فرهنگ و ساختار سازمانی تفاوت را ایجاد می‌کند.

نوپانا به نقل از زومیت، هر سازمانی در حال تلاش برای نوآوری است، اما تعداد اندکی از سازمان‌ها موفق می‌شوند همواره در طول زمان نوآوری داشته باشند. به همین دلیل، بسیاری از شرکت‌هایی که زمانی موفق بودند، به قله رسیده و سپس سقوط می‌کنند. یک مطالعه جدید برآورد می‌کند که نیمی از شرکت‌های فهرست S&P 500 در ده سال آینده جایگزین خواهند شد. به نظر می‌رسد موفقیت، به دنبال موفقیت پیش بیاید، اما اغلب باعث شکست می‌شود.

با این حال، IBM، گوگل و آمازون توانسته‌اند این روند را از بین ببرند. در حالی که اکثر شرکت‌ها خوش شانس بوده‌اند تا فقط یک نوآوری اصلی را ارائه دهند، این سه، همچنان به پیشرفت‌ها ادامه می‌دهند. درواقع به نظر نمی‌رسد که این شرکت‌ها، به این زودی‌ها سرعتشان را کاهش دهند. درواقع، به نظر می‌رسد توانایی آن‌ها برای خلق محصولات و خدمات جدید و چشمگیر در حال شتاب گرفتن باشد.

البته، اینها سازمان‌هایی بسیار متفاوت هستند که فرهنگ‌ها، روش‌ها، محصولات و فرآیندهای نوآوری آن‌ها بسیار متفاوت با یکدیگر است. هر کدام از آنها به شیوه خود توسعه یافته و مسیر خود را پیدا کرده است، اما  همه‌ی آنها موفق به ارائه‌ی یک مدل تکرارپذير شده‌اند که در عمل به خوبی کار می‌کند. با وجود این تفاوت‌ها، بررسی آن‌ها در کنار هم می‌تواند به ما در کشف برخی از اصول مشترک نوآوری کمک کند.

بیش از یک قرن نوآوری

به نظر می رسد که هر نسل، آی‌بی‌ام را شکننده‌تر از پیش می‌بیند. آی بی ام در دهه‌ی ۱۹۸۰ از انقلاب مینی کامپیوترها غافلگیر شد و در دهه‌ی ۹۰ توسط شرکت‌هایی مانند مایکروسافت، اینتل و سان مایکروسیستمز پشت سر گذاشته شد و بعد از آن اخیراً در استفاده از تکنولوژی‌های ابری از رقبا عقب افتاد. هر بار نخبگان این شرکت را مانند دایناسوری خطاب کردند که به‌زودی منقرض خواهد شد.

با این حال، هر بار IBM بار دیگر ظهور کرده و امروزه، سودآور و بر لبه‌ی تکنولوژی باقی مانده است. این شرکت در فناوری‌های آینده، مانند هوش مصنوعی، بلاک چین، محاسبات کوانتومی و تراشه‌های نئومورفیک پیش‌قدم شده است و برای رهبری در هر یک از این حوزه‌ها، رقابت تنگاتنگی دارد.

راز دوام باورنکردنی IBM، بخش تحقیقات آن است که بیش از هر کشوری جوایز نوبل را از آن خود کرده است. تحقیق و توسعه‌ی این شرکت مدت‌ها پیش از آنکه تکنولوژی از لحاظ تجاری قابل اجرا باشد (یا حتی یک کاربرد مشخص داشته باشد)، شروع به کاوش آن می‌کند و صبورانه منتظر بلوغ آن می‌ماند. در آن زمان، این شرکت معمولاً سال‌ها جلوتر از دیگر رقبا است.

آنچه IBM برای مدت طولانی درک کرده این است که در نهایت همه‌ی شرکت‌ها به ویژه در کسب‌و‌کار فناوری توسط تکنولوژی‌های نوظهور کنار گذاشته می‌شوند. پس قبل از طوفان، شروع به ساختن کشتی می‌کند. همیشه آماده شدن برای تغییر از انطباق و سازگاری بهتر است؛ زیرا زمانی که متوجه شدید نیاز به انطباق دارید اغلب بسیار دیر شده است.

اکوسیستم نوآوری یکپارچه

به طرق مختلف، تصویر آینه IBM، گوگل است. در مقابل آی بی ام پیر، گوگل جوان است. IBM، دقیق و صبور است، در حالی که گوگل بسیار سریع حرکت می‌کند. آی بی ام بر طراحی سیستم برای سازمان‌ها متمرکز است، اما گوگل بیشتر محصولات نهایی را به مصرف‌کنندگان می‌فروشد. آی‌بی‌ام مدت‌ها پیش از مد افتاده، اما گوگل محبوب دنیای فناوری است.

با این حال، رقابت رو به رشدی بین دو شرکت در فناوری‌های بنیادی، به‌خصوص محاسبات کوانتومی و هوش مصنوعی وجود دارد. وقتی به آن فکر کنید، نتیجه فوق‌العاده چشمگیر است. آی‌بی‌ام ده‌ها سال در حال ساختن این تخصص علمی است، در حالی که گوگل تحقیقات در سطح جهانی را فقط در حدود ده سال است که توسعه داده است.

راز موفقیت گوگل نحوه‌ی یکپارچگی استراتژی‌های متنوع در قالب یک اکوسیستم منسجم است. این شرکت ده‌ها تن از محققان برتر را دعوت می‌کند تا هر ساله در مقر گوگل، فرصت مطالعاتی بگذرانند و این امر باعث جذب استعدادهای علمی با کیفیت می‌شود. سیاست صرف ۲۰درصد وقت کاری برای پروژه‌های شخصی، ایده‌هایی را از سراسر شرکت جذب می‌کند و عملیات سرمایه‌گذاری ریسک‌پذیر شرکتی، کار مشابهی را برای جامعه‌ی استارتاپی انجام می‌دهد. هنگامی که یک ایده نویدبخش باشد، می‌تواند در بخش "X" شرکت رشد و توسعه یابد.

به‌عنوان مثال، پروژه Google Brain زمانی آغاز شد که اندرو نگ، یک پژوهشگر برجسته هوش مصنوعی، به‌عنوان فرصت مطالعاتی به شرکت آمد. او شروع به کار با پروژه‌ی ۲۰درصد زمانی اعضای گوگل، جف دین و گرگ کرادو کرد و در نهایت آن‌ها به بخش "X" نقل مکان کردند. در سال ۲۰۱۲ این پروژه به شرکت مادر بازگشت و هم‌اکنون به‌عنوان واحد اختصاصی عمل می‌کند.

فرهنگ منحصر‌به‌فرد تمرکز بر مشتری

در حالیکه IBM بر تکنولوژی‌های نوآورانه تسلط یافته است، آمازون در نوآوری در مدل‌های کسب‌و‌کار برتری دارد. پس از شروع به‌عنوان خرده فروش آنلاین کتاب، آمازون به سرعت به سایر دسته‌بندی‌های محصولات توسعه یافت. اخیراً، آمازون پیشگام محاسبات ابری و اسپیکرهای هوشمند شده و اکنون در حال حرکت به سمت صنعت سلامت و بهداشت است.

آنچه آمازون را منحصر‌به‌فرد کرده، فرهنگ ایجاد شده پیرامون مشتری-مداری است. درحالی‌که بسیاری از شرکت‌ها در شعار و حرف از مفهوم مشتری مداری حمایت می‌کنند، آمازون در عمل اقدام‌های زیادی انجام می‌دهد تا با همکاری کارکنان، دیدگاه مشتری را حتی قبل از شروع توسعه‌ی محصول در نظر بگیرد. سپس این جهت‌گیری به بقیه‌ی فرآیند گسترش می‌یابد.

در قلب این که آمازون چگونه نوآوری می‌کند، یک دستورالعمل ۶ صفحه‌ای است. هر کاری که شرکت انجام می‌دهد، از این سند شروع می‌شود. مدیران باید برای عرضه‌ی محصول یک سند مطبوعاتی شامل نظرات مشتری‌ها نیز منتشر کنن. سپس با تعدادی پرسش‌های متداول شامل سوالات احتمالی مشتریان و ذینفعان داخلی، نسبت به بهبود محصول اقدام می‌شود.

این فرآیند، شما را مجبور به فکر کردن دقیق و کامل در مورد همه‌ی جنبه‌ها می‌کند. شما نمی‌توانید از بررسی جزئیات مسائل طفره رفته و پشت پیچیدگی آن‌ها پنهان شوید، درواقع باید مشکلات را حل کنید. همه‌ی این فعالیت‌ها قبل از جلسه‌ی اول انجام می‌شود. این سطحی از دقت و سخت‌گیری است که معدودی از سازمان‌های دیگر حتی در جهت آن تلاش می‌کنند و کمتر قادر به دستیابی به آن هستند.

اجتناب از تقلید از دیگر شرکت‌ها

در طول جنگ جهانی دوم، سربازان پایگاه خود را در جزایر دور افتاده در اقیانوس آرام مستقر می‌کردند. برای بسیاری از مردم بومی که در آنجا زندگی می‌کردند، این اولین برخورد آن‌ها با تکنولوژی بود. آن‌ها شگفت زده شدند که چگونه هواپیماها روی نوارهای دست‌ساز قرار می‌گیرند و محموله‌های ارزشمندی مانند غذا، چادر و محصولات تولیدشده را به آنجا می‌آورند.

هنگامی که جنگ به پایان رسید و سربازان آنجا را ترک کردند، برخی از ساکنان جزایر رسم و رسوم محموله (Cargo Cult) را برپا کردند. آن‌ها مراحلی را که سربازان انجام می‌دادند تقلید کردند، مانند رژه رفتن، تکان دادن میله‌های هدایت هواپیما و مشعل‌های روشنایی برای روشن شدن باند فرودگاه در شب. شاید جای تعجب نیست که هیچ کدام از اینها هیچ هواپیمایی را برای بازگشت، به خود جذب نکرد.

مطمئنا همه‌ی اینها احمقانه به نظر می‌رسد. هر کسی که فکر می‌کند اجرای آیین‌ها باعث می‌شود هواپیماها در آسمان ظاهر می‌شوند، برخی مفاهیم بسیار اساسی هواپیمایی را نمی‌داند. با این حال، مدیران مدرن اغلب همان اشتباه را مرتکب می‌شوند: تقلید آیین‌های دیگر شرکت‌های موفق بدون درونی کردن فرهنگ و روش‌های پشت آن.

اشتباه نکنید. ایجاد یک بخش تحقیقات، شروع یک برنامه‌ی ۲۰درصد زمان آزاد، یا مجبور کردن کارمندان خود برای نوشتن یادداشت‌های ۶ صفحه‌ای، اگر با استراتژی، توانایی و فرهنگ خودتان هماهنگ نباشد، نتیجه‌ای عاید شما نخواهد کرد. در حقیقت، این موارد حتی می‌تواند مانع بهره‌وری باشد. در واقع وقت باارزش و تلاش زیادی برای آنها تلف می‌شود که می‌توان آن را جای دیگری به کار گرفت.

درواقع، که هیچ راه درست و تجویز شده ای برای نوآوری وجود ندارد. نه آی‌بی‌ام، نه گوگل و نه آمازون از روش توصیه شده و از پیش تعیین شده‌ای برای نوآوری استفاده نمی‌کنند. آن‌ها درواقع راه درست خودشان را پیدا کرده‌اند. نحوه‌ی تعمیق این شیوه‌ها در لایه‌ها و ساختار سازمان در طول زمان است که تفاوت‌ها را ایجاد می‌کند.

اگر می خواهید نوآوری کنید، باید مسیر خودتان را پیدا کنید. نظر شما مخاطبان زومیت چیست؟ آیا تقلید از ابتکارات شرکت‌های موفق را کارگشا می‌دانید؟ نظرات خودتان را با ما و دیگر مخاطبان در میان بگذارید.