.gif)
تصور می‌کردم گفتگو با مدیرعامل آچاره که یکی از بزرگ‌ترین استارتاپ‌های ایران است، با مناسبات ساده‌ای برگزار نشود. ولی در همان برخورد گرم اولیه دکتر تاج‌الدین متوجه شدم گفتگوی درجه‌یکی را خواهم داشت. در این گفتگو ایشان درباره مسیر آچاره و چالش‌های کارآفرینی صحبت کرده‌اند.
نوپانا: آچاره یکی از استارتاپ‌های شتابدنده دیموند است. حامد تاج‌الدین علاوه بر این، استاد دانشگاه صنعتی شریف است و تعاملش را با جامعه دانشگاهی هم حفظ کرده است.
در بدو ورود، اولین چیزی که توجهم را جلب میکند تعداد زیاد گل‌وگیاه درفتر است. به شوخی پرسیدم:
فکر کنم گل‌وگیاه را بیشتر از بیزینس دوست دارید؟
(می‌خندد) بله علاقه زیادی به آن‌ها دارم. خیلی هم برایشان زمان می‌گذارم. آن‌ها رفیق‌های تمام وقت من هستند. بعضی‌هایشان به اندازه آچاره عمر دارند. عملا با استارتاپ رشد کردند.
اصلا چه شد تصمیم به راه‌اندازی آچاره گرفتید؟
سال ٢٠١٥ بعد از شکست در استارتاپ قبلی‌ام، افسرده شده بودم. بعد از مدتی با خودم فکر می‌کردم که چه برنامه‌ای می‌خواهم برای زندگی‌ام داشته باشم، به این نتیجه رسیدم که تیمی را توی ایران جمع کنم و ایده‌ای را پیاده کنم. که با بهمن امام صحبت کردم و ایده آچاره را با او درمیان گذاشتم. آن زمان با اینکه بهمن مدیرعامل یک شرکت دیگر بود، موافق ایده بود. بعد از آن هم با حسام صلواتی که در سوئیس بود صحبت کردم که بخش فنی را در دست بگیرد و کار را شروع کردیم.
از قبل می‌شناختید هم‌دیگر را؟
بله هر سه ما ورودی ٨١ رشته برق دانشگاه شریف و دوست‌های صمیمی بودیم.
اوایل کار هم دورکار بودیم مثل استارتاپ قبلی‌ام. یعنی من کانادا بودم، حسام سوئیس و بهمن هم ایران. آن زمان بیشتر روی آچاره کار می‌کردیم. تا ٢٠١٦ که همه برگشتیم ایران.
اولین سرمایه گذارتان دیموند بود؟
بله. همان اوایل کار بودیم که ایمیلی از بیاد نخبگان برایم آمد که نوشته بود اگر ایده خوبی دارید بفرستید تا با دکتر سورنا ستاری، معاونت علمی و فناوری رئیس‌جمهور در نیویورک دیدار کنید. ما هم از این موقعیت استفاده کردیم طرح را فرستادیم.
البته در همان زمان که داشتیم طرح را آماده می‌کردیم، رسیدم به سایت راه‌داری کشور و دیدم که به شدت کشور در زمینه لوجستیک لنگ می‌زند. همان‌جا ایده اوبار مطرح کردیم (که حمل‌ونقل بین شهری بود) و فکر می‌کردیم احتمالا این بیزینس هم برای دکتر ستاری جذاب‌تر است. در هر صورت طرح را ارادئه دادیم در جلسه، ایشان هم گفتند اگر برگردید ایران، از شما حمایت می‌کنیم و انصافا هم حمایت کردند.
دکتر ستاری شما را به دیموند معرفی کردند؟
بله. ایشان ما را وصل کردند به مجموعه پلاگ‌اندپلی و آقای عمید حضور. من آقای عمیدحضور را در نیویورک ملاقات کردم. خیلی هم نذاشتند ما بیزینس را توضیح بدهیم چون روی مشابهش سرمایه‌گذاری کرده بودند و کاملا بیزینس را می‌شناختند و بیشتر خود ما بررسی می‌کردند تا مطمئن شوند از پس کار برمی‌آییم یا نه. بعد هم ادامه مذاکرات در ایران و در شتابدهنده دیموند انجام شد.
در دیموند هم با آقای مسرور مدیرعامل دیموند صحبت کردیم و از همان اول ارتباط خوبی بین ما شکل گرفت. که عملا دیموند اولین سرمایه‌گذاری بود که به ما اعتماد کرد و توانستیم پیشرفت خوبی به کمک آن‌ها داشته باشیم.
در راند بعد هم حرکت اول وارد شد که با چالش‌هایی هم همراه بود.
بله مجموعه سابق حرکت اول، اولین سرمایه‌گذاری‌اش را روی ما انجام داده بود ولی خیلی به استارتاپ‌ها اعتقادی نداشتند. به دلیل این که با این فضا آشنا نبودند چالش‌هایی داشتیم. ولی با آمدن دکتر اخوان، کاملا تغییر کرده و سازوکار درست و حرفه‌ای پیدا کرده است. که آن‌ها هم به ما کمک‌های خوبی کرده‌اند. البته تمام این تغییر و تحولات حرکت اول به خاطر شخص دکتر اخوان است به نظر من.
روزهای اول شروع کار آچاره چطور بود؟
خیلی سخت! یادم می‌آید روزهای اول بعد از این که نمونه اولیه را لانچ کردیم، حساب کردیم اگر ما بالای روزی ١٨ تا سفارش داشته باشیم، کل بیزینس شکست می‌خورد! کلا آن سال، به شدت سال سختی بود. ولی تونستنیم ازش عبور کنیم. بعد از این هم اپلیکیشن لانچ شد و توانستیم خیلی از کارها را سیستماتیک پیش ببریم. و سال ٩٧ توانستیم به ٦ هزارتا سفارش در یک روز برسیم.
دو محصوله بودن تمرکزتان را به هم نزد؟ اوبار و آچاره کنار هم.
اوایلش برای خودمان هم مسئله بود. ولی راستش را بخواهید نتوانستیم از بین این دو بیزینس یکی را انتخاب کنیم. و البته از نتیجه راضی هستیم. آچاره رشد خوبی داشت ولی اوبار به دلیل مشکلاتی که دولت ایجاد میکند، آن اتفاقی که دنبالش بودیم رخ نداد.
آماری از آچاره می‌توانید بگویید که در چه وضعیتی است؟
آچاره تا آخر سال، مرز یک‌میلیون‌و‌نیم کاربر را رد میکند که در ٣٠ شهر ایران فعال است. حدود ٦٠ هزار سرویس‌دهنده دارد.
آماری از سهم بازارتان دارید؟
آمار دقیق وجود ندارد. ولی درصد خیلی کمی از کل این بازار آنلاین شده و دوست داریم ٥ درصد کل این بازار را پوشش دهیم.
از بازار آنلاین چقدر سهم شماست؟
برآورد ما این است که بالای ٥٠ درصد بازار آنلاین دست ماست.
کرونا برای شما چطور بود؟
در مجموع مثبت بود. ولی سال قبل که به کرونا خوردیم همه‌چیز افت کرد و به شدت آسیب دیدیم. همیشه نیمه دوم سال، شلوغ‌تر است و گردش مالی بیشتری رخ می‌دهد. ولی کرونا از بهمن باعث شد یک شوک خیلی بزرگی را تجربه کنیم.
چه اقداماتی داشتید برای عبور از کرونا؟
خدماتمان را بازتعریف کردیم و متناسب با شرایط جدید تغییر دادیم یا اضافه کردیم. درواقع خدماتی تعریف کردیم که به مردم بتواند کمک کند در این شرایط، که خیلی استقبال شد. خدماتی مثل ضدعفونی، تست کرونا در محل و… . می‌توانم بگوم در مجموع کرونا به ما کمک کرد قوی‌تر از قبل شویم.
شغل‌هایی که تعریف و مدیریت می‌کنید، از نظر اجتماعی زیر تیغ ارزش‌گذاری فرهنگی قرار دارد. احساس می‌کنم چالش بزرگی برای اعتبار بخشی به این پوزیشن‌های شغلی داشتید.
این مشکل بزرگ فرهنگی ماست. یادم می‌آید دوران بچگی سریال ژاپنی پخش می‌شد به نام در سرزمین شمالی که پسر رفتگری رفت خواستگاری دختری و با این که پسر نگران سطح پایین بودن شغلش بود، خانواده دختر هیچ مشکلی نداشتند و باهم هم ازدواج کردند. یعنی حدود ٥٠ سال پیش ژاپنی‌ها روی این مسائل فرهنگ سازی می‌کردند. ولی متاسفانه در کشور ما این فرهنگ‌سازی رخ نداده. در صورتی که به لحاظ ارزشی، هیچ شغلی ارجحیت به دیگری ندارد. چون همه آن‌ها نیاز جامعه را رفع می‌کنند.
کاری هم برای بهبود این فرهنگ کردید؟
خیلی ما تلاش کردیم که اعتبار درستی به پوزیشن‌های شغلی بدهیم. همه سرویس‌دهندگان را متخصص معرفی کردیم. محتوا تولید کردیم و چندین برنامه برایش پیاده کردیم تا بهبود بدهیم. ولی این مسئله چون سابقه طولانی فرهنگی دارد، زمان می‌خواهد تا حل شود.
سخت‌ترین تصمیمی که گرفتید چه بوده؟
تصمیماتی که برای بقای شرکت گرفتم برایم خیلی سخت بود. چون دوبار مجبور شدیم شرکت را کوچک کنیم و با خیلی از همکارها خداحافظی کنیم. اصلا دوست نداشتم این کار را بکنم. ولی مجبور بودم و خیلی به من سخت گذشت.
بزرگ‌ترین چالش‌های آچاره چه بوده؟
هر پلتفرمی که خدمات ویژه ارائه می‌دهد چالش‌های سختی دارد. هرچه این خدمات پیچیده تر باشد و عوامل انسانی‌اش بیشتر باشد، چالش‌ها چند برابر می‌شود. مثلا خدمات تاکسی و مسافر به لحاظ محصول، ساده‌تر هستند. البته رقابت سنگین‌تری دارند، ولی خود محصول ساده‌تر است. ولی در محصول ما این پیچیدگی خیلی زیاد است. و این باعث می‌شود که زمان و هزینه بیشتری صرف کنی برای رشد. ولی مهم‌ترین چالش ما همان چالش‌های فرهنگی بود که صحبت کردیم.
بزرگ‌ترین چالش اوبار چه بوده؟
حل مسئله بارنامه و لجستیک اوبار بزرگ‌ترین و مهم‌ترین چالش ماست که با دوتا کابینه ریاست‌جمهوری که من درگیر بودم نتوانستم حل کنم. امیدوارم هر چه زودتر این کابینه هم کارش را تمام کند که ببینیم با بعدی می‌شود کاری کرد.
مشکل دقیقا چیست؟
مشکل چهار نفر کارشناس هستند! من مستقیم با رئیس‌جمهور حرف زدم و تشریح کردم، ولی ایشان زورشان به چهار معاون و کارشناس وزیر نرسید! که همه‌شان را می‌توانم اسم ببرم. واقعا مسخره‌است که نمی‌توانیم این مسئله را حل کنیم.
من ١٥ میلیارد تومان سرمایه‌ی سرمایه‌گذارهایم را برده‌ام در بازاری که دولت مخالف ماست و پایش را گذاشته روی گردن ما و اصرار دارد که ما کار نکنیم. به رئیس‌جمهور هم گفتم کاری که این کارشناسان دارند می‌کنند خیانت به کشور است. ولی انگار اصلا این مسئله هیچ اولویتی برای کشور ندارد. نه کسی به من جوابی می‌دهد، نه کسی زورش به اون چهارتا کارشناس می‌رسد.
من در کانادا که بودم دولت کانادا ٨٠ هزاردلار پول می‌داد که من آن‌جا بمانم کار کنم. من برگشتم در کشور خودم، ٨٠ هزاردلار نمی‌خوام، فقط پایتان را از گردن ما بردارید بذارید تا کارمان را بکنیم. نمی‌گذارند!
چالش فرهنگی هم وجود دارد؟
دقیقا وجود دارد. ببینید هنوز رابطه کارآفرینی با جامعه مشخص نشده. کارافرین یعنی چه؟ جامعه چه به کارآفرین می‌دهد و او چی به جامعه می‌دهد؟ کارافرین به راحتی می‌تواند قربانی مناسباتی شود که هیچ ربطی به او ندارد.
کارآفرینی فقط استارتاپ که نیست. شما اگر بستنی خوب درست کنی و بدانی کجا و چطوری آن را بفروشی یک کارآفرین موفق هستی. ولی او را کارآفرین نمی‌دانند. چون تعریف نشده نه برای مردم و نه دولت.
و علاوه بر این دولت هم نمی‌خواهد اصلا وارد این مسائل شود.
چرا؟
نمی‌دانم. چون کار زود بازدهی نیست شاید. یادم می‌آید به آقای دژپسند که وزیر اقتصاد بودند در یک جلسه‌ای که مدیرعاملان استارتاپ‌ها بودند، پرسیدم چشم‌انداز اقتصاد ایران را چیه می‌دانید؟
می‌دانید چه جوابی داد؟ گفت ویژن را باید شماها بسازید! مگر من می‌تونم ویژن اقتصاد ایران را بسازم؟ نه! شما نمی‌خواهید جواب بدهید. و این جواب برای ما خیلی مهم است. مثلا اگر آقای وزیر به من بگوید که ویژن ما این است که حجم اقتصاد ایران را ٨٠٠ میلیارد دلار کنیم، می‌فهمم اتفاقی می‌خواهد بیفتد. من هم می‌روم به سرمایه‌گذارم می‌گویم این چشم‌انداز ماست. که ١٠ درصدش در لجستیک می‌آید. پس استارتاپ اوبار ما می‌تواند ١٠ درصد این حجم را هدف‌گذاری کند. حالا هر چقدرش که برای اوبار قابل دسترس است. ولی وقتی این جواب را من ندارم، چطوری سرمایه‌گذار را قانع کنم. وقتی همه چیز مبهم است متقاعد کردن سرمایه گذار خیلی سخت می‌شود.
امیدی به حل شدن این چالش‌ها دارید؟
قطعا. غرب هم با این چالش‌ها روبه‌رو بود و حلش کرد. مسئله پیچیده‌ای نیست. علت موفقت کشورهای پیشرفته هم در حل همین چالش‌هاست. با تکنولوژی غرب ساخته نشده! آن‌ها سالهاست برای بهبود زیرساخت‌های فکری کشورشان تلاش می‌کنند. به صورت کلی باید بدانیم اقتصادی کار میکند که همه انگیزه‌ها پاسخ داده شود. یکی از مهم‌ترین مشکلاتی که اقتصاد ما دارد این است که انگیزه‌ها نادیده گرفته شده.
بیشتر توضیح می‌دهید.
ببینید وقتی با غیر انسان طرف هستید، مشکل زیادی ندارید. یک اپلیکیشن نمی‌تواند کار نکند اگه همه چیزش درست باشه. یا گچ نمی‌تواند بگوید من نمی‌خواهم سفت شوم. ولی وقتی با انسان طرف هستید دیگر این‌طور نیست. بگذارید مثال بزنم: اگر یک زمین نامنظم را بخواهید بین دو نفر تقسیم کنید چه می‌کنید؟
شاید اول فکر کنید که مساحتش رو حساب می‌کنید و تقسیم به دو می‌کنید. ولی این جواب نمی‌دهد. چون انگیزه‌ها را در نظر نگرفتید. خیلی از مشکلاتی که در بیزنیس‌ها پیش می‌اید به همین دلیل است. برای این مسئله یکی از راه‌ها این است که به یک نفر بگویم زمین را تقسیم کند و به دیگری بگویم از بین آن‌ها انتخاب کند.
کجاها خیلی انرژی می‌گیرید که این مسیر را با تمام سختی‌هایش ادامه دهید؟
وقتی یک بازخوردی از مشتریان سمت ما می‌آید که چه آچاره، چه اوبار، زندگی ما را عوض کرده، خیلی انرژی می‌گیریم. این که ببینی کارت تاثیر گذاشته روی زندگی مردم، خیلی لذت بخش است. پیامی آمده بود که من با آچاره تنوانستم هزینه شیمی درمانی دخترم را تامین کنم. یک نفر دیگر عکس آچاره را باخودش برده بود پیاده‌روی اربعین، عکس گرفته بود و برایمان فرستاده بود؛ چون آچاره زندگی‌اش را تغییر داده بود. من این عکس را به سرمایه‌گذارها نشان می‌دهم و می‌گویم ما برای همچین آدم‌هایی ایستادیم و کار می‌کنیم.
شما تحصیلات تکمیلی‌تان را در خارج از کشور گذراندید. چه شد این تصمیم را گرفتید؟
همیشه ارتباط با داتشگاه را دوست داشتم و می‌خواستم تدریس کنم. همیشه هم TA بودم و تجربه تدریس داشتم. کمی پرس‌وجو کردم و فهمیدم برای این که بتونم کار آکادمیک کنم باید دکتری بخوانم. بعد تصمیم گرفتم که تجربه تحصیل در کشورهای پیشرفته را کسب کنم که برای کانادا اقدام کردم.
برای آمریکا اقدام نکردید؟
بله. ولی آن زمان آمریکا ویزای مالتیپل نمی‌داد. زمان جرج بوش بود. برای همین رفتم کانادا. فوق دکتری را هم در فرانسه گرفتم تا اروپا رو هم تجربه کرده باشم.
چه شد که برگشتید به ایران؟
من به خاطر خانوادم برگشتم. می‌خواستم کنار خوانوادم باشم. و همین‌طور دوست داشتم در کشور خودم کار کنم.
تفاوت سیستم آموزشی در ایران و کشورهای پیشرفته را در چه می‌دانید؟
ما در دانشگاه شریف هرآنچه که از لحاظ درسی و حل مسئله می‌خواستیم به ما دادند. ولی آیا این بهترین استفاده‌ای بود که می‌شد در آن زمان انجام داد؟ این را شک دارم. به دلیل این که خیلی از زمینه‌ها ما لنگ می‌زنیم ولی چاره آکادمیکی هم برایش تدارک ندیده‌ایم. مثلا کار تیمی، مسئله با قید حل کردن و… ولی به صورت کلی برای تحصیلات تکمیلی ما ضعف داریم.
شما تجربه راه اندازی استارتاپ در کانادا و ایران را دارید. چه فرق‌هایی بین این دو اکوسیستم وجود دارد؟
چیز مشهودی که آن‌جا می‌بینید، ثبات است. هیجانش مثل ایران نیست که صبح از خواب بیدار شوید و مطمئن باشید اتفاقی افتاده در کشور. یعنی فردا در ادامه امروز می‌آید. اینجا اصلن این‌طوری نیست. شما امروز می‌توانی موبایل بخرید، فردا بیدار می‌شوید و هر کاری کنید پولتان نمی‌رسد. برای همین خیلی پیش‌بینی نمی‌تونید بکنید و این ابهامش را دوچندان میکند.
مسئله بعدی حمایت جامعه و دولت از کارآفرینی است. در فرهنگ کاپیتالیستی این حمایت وجود دارد. به صورت کلی این نوع اقتصاد، سوار دوش کارآفرین‌هاست. تمام هدفش این است که به کارافرین بها دهد که به جای پراید، تسلا تولید کنند. ولی در ایران وزیر تصمیم می‌گیرد که ما چه ماشینی سوار شویم. در صورتی که این تصمیم را باید کارآفرین‌ها بگیرند و با هم رقابت کنند. وزیر از کارآفرین حمایت نمی‌کند که بازار رونق پیدا کند و در نتیجه زندگی مردم بهتر شود.
حالا معاونت علمی و فناوری تا جایی که توانسته کمک کرده ولی باقی ارکان دولت هیچ. دارایی، مالیاتی، بیمه برای استارتاپ‌ها هیچ کاری نکردند. صفر مطلق.
بخش دیگر هم اقتصاد است که باید اصلاح شود. مطئنم اگر اقتصاد ایران اصلاح شود، استارتاپ‌های بسیار قدرتمندی در سطح جهانی خواهیم داشت. شک ندارم.
درباره استارتاپی که در کانادا راه‌انداختید کمی توضیح می‌دهید.
اسمش استوتل بود. یک اپ داستان سرایی. من با دونفر از دوستانم حسام و علیرضا کار را شروع کردیم. که آن‌ها هم از بچه‌های برق شریف بودند. ما باهم کا را شروع کردیم . همه‌مان کد می‌زدیم. من کار دیزاین هم انجام می‌دادم. اپ را بالا آوردیم و نسخه وب کوچکی هم داشتیم. که من راه می‌افتادم در سیلیکن‌ولی، برای آن سرمایه جذب کنم. که خوبم پیش رفته بودیم و حدود ٢هزار نصب هم گرفته بودیم.
دقیقا چه کار می‌کرد؟
یک استوری اصلی وجود داشت که مثلا شما می‌گفتید من می‌خواهم یک سفر بروم سان‌فرانسیسکو، و چند نفر را اضافه می‌کردید. در مسیر هر چه که مربوط به این موضوع بود را می‌گذاشتید و دوستانتان می‌توانستند ببینند و کامنت بذارند و در نهایت این را تبدیلش می‌کردیم به فیلم و یک موزیک و افکتی هم رویش قرار می‌گرفت. کار خیلی خوبی بود. و هنوزم استارتاپ خوبی می‌دونمش. ولی متاسفانه ادامه پیدا نکرد.
چه شد که شکست خورد؟
مشکلی که داشتیم هر کدام ما در یک نقطه‌ای از دنیا بودیم و سرمایه گذار می‌گفت من حاظرم به شما پول بدهم ولی یک جا کنار هم باشید و کار را ادامه بدید. ولی برای همین مسئله ساده نتوستیم به توافق برسیم که عملا پروژه نیمه تمام ماند.
دلیل شکست استارتاپ‌ها را چه می‌دانید؟
عوامل زیادی است. تیم مهم‌ترینش است. این که چقد جنگندگی داشته باشند، چقدر با هم همسو باشند. علاوه بر این‌ها سهامدار‌ها و ساختدار سهامداری، زمان ورود به بازار، عوامل محیطی هم تاثیرگذار است.
به نظر شما چگونه می‌شود یک تیم خوب ساخت؟
سوال خوب و سختی است. بخشی به شبکه ارتباطی شما برمی‌گردد که بتوانید از بین آن‌ها انتخاب کنید. که مثلا با شرکت در رویدادها می‌توانید آدم‌های باکیفیتی را بشناسید. مثلا کاری که شتابدهنده دیموند هم میکند هم میکند در همین راستاست. که رویدادهای زیادی برگزار میکند تا آدم‌ها بتوانند همیدگر را بشناسند.
بخش دیگر هم واقعا شانس است. باید شانس بیارید. مثل ازدواج است. شما از بین آدم‌هایی که می‌شناسید قطعا می‌توانید شریک زندگیتان را انتخاب کنید ولی این که چقدر بعد از ازدواج هم با هم سازگار باشید دیگر بسته به شانس شماست.
خود من خیلی خوش‌شانس بودم که تیم کوفاندر خوبی هستیم و می‌توانیم تصمیمات را تقسیم کنیم و کارها به بهترین نحو خودش پیش برود چون همه کارشان را بلدند.
این مشکل در همه جهان وجود دارد یا راه‌کارهایی برایش اندیشیده شده؟
ببینید خارج از ایران کمتر این مشکلات هست. چون مثلا استارتاپی وجود دارد که به شما هم‌بنیان‌گذار معرفی میکند. یعنی تمام مشخصات فردی که نیاز دارید را می‌گیرد و می‌تواند آدم‌های مناسب را به هم وصل کند.
توصیه‌هایی برای مدیریت استارتاپ دارید؟
برعکس این که معتقدند همه تصمیمات را باید مدیرعامل بگیرد، من این طوری نبودم. من مدام می‌خواستم خودم را خلوت‌تر کنم که کارهایی مهمی که می‌توانم انجام دهم را بهتر انجام دهم. همیشه تلاش می‌کنم بهترین آدم را انتخاب کنم تا این تصمیمات را درست بگیرد. چون در هر مقطع اگر تصمیات درستی گرفته نشود شما شکست می‌خورید. ولی پیدا کردن آدم درست و فرصت دادن به او برای بهبود مستمر تصمیمات، بهترین کاری است که می‌شود انجام داد.
برای مذاکرات جذب سرمایه نکته‌ای دارید؟
یک قانون مهم دارم. اگر پیش سرمایه گذار می‌روید نشان دهید که کار را بلد هستید ولی نشان ندهید که من از تو بیشتر بلدم. شما می‌خواهید با هم معامله کنید. پس کسی برتر از دیگری نیست. باید از شما خوشش بیاید و مطمئن شود شما کارتان را بلدید. این مرز باریکی است. یک خنده نابجا کنید، یک سوالی را درست جواب ندهید، ممکنه همه چیز را به هم بزند.
حرف آخر
مهم‌ترین چیزی که همیشه به خودم یادآوری می‌کنم و دوست دارم اینجا هم به همکارانم بگویم این است که ما همیشه درحال یادگیری هستیم. مادامی که فکر کنیم کارمان را بلدیم، ضربه می‌خوریم. به نظرم یادگیری مدام، لازمه موفقیت استارتاپ است.
مرور این مطلب در ۳۰ ثانیه
در این گفتگو حامد تاج‌الدین درباره مسیر آچاره و چالش‌های کارآفرینی صحبت کرده‌اند. 
امتیاز مطلب
زمان مطالعه
مطالب مرتبط
تعداد بازدید
تازه‌های نوپانا
