چرا مدیران به برنامه استراتژی کم توجه هستند؟

بسیاری از مدیران بر این باورند که پرداختن به موضوعی به نام اسشتراتژی می‌تواند دست و پاگیر باشد و یا در هر شرایطی کاربرد نداشته باشد؛ اما اینگونه نیست.

نوپانا: مطلب را با این سوال آغاز می‌کنم: چرا استراتژی اهمیت دارد؟

بسیاری از مدیران بر این باورند که پرداختن به موضوعی به نام اسشتراتژی می‌تواند دست و پاگیر باشد و یا در هر شرایطی کاربرد نداشته باشد و یا در مواقع بروز بحران مانند بحران اخیر بازار ایران به دلیل مسائل برجام و قیمت ارز و ...، زمان انجام استراتژی نیست و صرفا باید برای بقا جنگید. بسیاری از مدیران، تدوین برنامه استراتژی را به زمانی موکول می‌کنند که سوددهی به اندازه کافی بالا باشد و یا دغدغه دیگری نداشته باشند و آن وقت به مسائل به اصطلاح خودشان کاغذ بازی استراتژی بپردازند.

از خوانندگان اجازه می‌خواهم تا با این موضوع مخالف باشم. این برداشت از موضوع استراتژی به عدم شناخت از این موضوع باز می‌گردد. طبق تعریف: استراتژی مرتبط کننده کسب‌وکار یک سازمان با محیط بیرونی است. این محیط بیرونی هم به محیط بازار و صنعت و هم به محیط کلان جامعه باز می‌گردد.

استراتژی در حقیقت تعیین می‌کند که یک سازمان در چه جایگاهی در بازار است ، مدیر سازمان باید چه رویکردی را اتخاذ نماید، و در نهایت با چه برنامه‌ای حرکت کند. برنامه استراتژی تعیین می‌نماید که رویکرد سازمان با رقبا باید چگونه باشد، چه خطراتی و در چه وضعیتی سازمان را تهدید می‌کند و سازمان با توجه به جایگاهی که دارد باید چه برنامه‌ای داشته باشد.

تنها به شناخت خود تکیه نکنید

بسیاری از مدیران در ابتدای فعالیت خود از برنامه استراتژی پیروی نمی‌کنند و صرفا اهداف خود را بر اساس شناخت خود از صنعت و بازار تعریف می‌نمایند. قطعا وجود تجربه و بررسی علائم دریافت شده از بازار بسیار مفید است و یک توانمندی تلقی می‌شود ولی میزان انحراف در این نوع تصمیم گیری‌ها بسیار بالاست. برای درک بهتر این موضوع، از وضعیت‌های متفاوت یک سازمان چند مثال می‌زنیم:

وضعیت اول، سازمانی است که در وضعیت بحران قرار دارد و سطح استرس مدیران در این سازمان بسیار بالاست. این وضعیت بحران می‌تواند به دلایل مسائل اقتصادی کلان جامعه مانند نوسانات نرخ ارز، یا مسائل سیاسی حاکم بر جامعه مانند تحریم‌ها و قوانین واردات کالا، یا مسایل اقتصادی بازار مانند کاهش مشتریان فعال و از دست رفتن سهم بازار و ... باشد. بسیاری  از مدیران در این موارد اقدام به انجام تصمیمات شتاب‌زده مانند تعدیل نیرو، کم کردن تولید، تعطیلی سازمان و ....  می‌کنند.

تمام این تصمیمات دارای انحراف بالاست. به عنوان مثال در مجموعه تولید دستگاه ها و قطعات صنعتی در اردیبهشت ماه ۹۷ و در هیاهوی آغاز تحریم‌ها علیه ایران و افزایش ۱۰۰ درصدی قیمت ارز، مدیر عامل مجموعه تمایل به اتخاذ استراتژی‌هایی را داشت که معمولا در زمان ضعف و منابع کم و تهدیدهای بالا این گونه سیاست‌ها را اجرایی می‌کنند. در حالی که بعد از تدوین برنامه استراتژی مشخص شد این مجموعه به هیچ عنوان نباید چنین سیاست‌هایی را اتخاذ نماید و برخلاف نظر مدیریت، آن مجموعه به هیچ عنوان دارای کمبود منابع نبود. البته در هر حالتی و در تمام جایگاه‌های استراتژی ریسک‌هایی با درصدهای بالا وجود دارد. حال اینکه سازمان توان مقابله با آن‌ها را دارد و یا اینکه منابع کافی برای مقابله با آن‌ها را دارد موضوعی است که تدوین برنامه استراتژی به آن پاسخ می‌دهد. بعد از تدوین برنامه استراتژی این مجموعه، مشخص شد که منابع و زیرساخت‌های لازم برای مقابله با ریسک‌ها و افزایش توانمندی مجموعه وجود دارد.

در مورد مشابه مجموعه ارائه دهنده خدمات اینترنت ثابت، در حالی که در وضعیت بحران مالی قرار داشت و کاملا ضررده بود و علیرغم اینکه می‌دانست هزینه‌های سربار بالایی دارد، اما محل این هزینه‌ها را شناسایی نکرده بود و مدیریت مجموعه نیز بدون در نظر گرفتن گزارش برنامه استراتژی اقدام به اتخاذ سیاست کوچک کردن سازمان گرفت. نیروهای زیادی تعدیل شدند، دو ساختمان از سه ساختمان این مجموعه فروخته شد و تمام نفرات باقیمانده در یک ساختمان جانمایی شدند. و انقدر کوچک شدن ادامه یافت تا بالاخره با کم شدن هزینه‌های ثابت، وضعیت سوددهی مجموعه به تعادل رسید. اما یک اتفاق نانوشته برای این مجموعه رخ داد و آن از دست دادن سهم بازار به میزان بیش از ۷۵% کل مشتریان فعال مجموعه بود.

در وضعیت دوم، مجموعه‌هایی هستند که سودهی بالایی ندارند و اصطلاحا در منطقه ثبات قرار دارند. این مجموعه‌ها چون ضررده نیستند و ظرفیت هزینه‌های ثابت آنها به همراه مارژین خوبی تکمیل می‌شود نیازی به داشتن برنامه استراتژی ندارند. این زمان همان پیچیست که در جاده وجود دارد ولی برخی سازمان‌ها نمی‌پیچند و به دره می‌افتند. به عنوان مثال در مجموعه تولیدی دانش بنیان دارای ثبت اختراع، با این دیالوگ مواجه شدم: ما درآمد خوبی داریم و نیازی به استراتژی و برنامه ریزی نداریم.

در بالاتر به این نکته اشاره شد که در بهترین حالت سازمان‌ها نیز همواره ریسک‌ها و تهدیدهایی برای به خطر افتادن موقعیت سازمان وجود دارد، همچنین در بدترین شرایط نیز فرصت‌هایی وجود دارد که می‌تواند سازمان را از بدترین حالت موجود به یک ثبات منطقی و تولید ثروت خوب برساند. تنها کافی است استراتژی مناسبی انتخاب شود و اهداف و برنامه‌ها به درستی شناسایی شود.

در مجموعه دانش بنیان مذکور، تمایلی برای برنامه‌ریزی استراتژی وجود نداشت. این مجموعه سیاست‌های خود را طبق نظر شخصی و برداشت‌های مدیران خود از بازار ادامه داد اما مدت حضور مجموعه‌ای با سابقه در بازار به یکسال هم نرسید. زیرا این مجموعه نتوانسته بود تهدید وجود رقبای جدید و همچنین تهدید نارضایتی مشتریان و ریزش مشتریان خود را به درستی شناسایی نماید و در نهایت در موقعیت ضعف شدید قرار گرفت.

در مجموعه مشابه که در تولید محصولات کشاورزی فعالیت داشت با جمله مشابه مواجه شدم. با این تفاوت که مدیرعامل مجموعه به برنامه‌ریزی استراتژی فرصت خودنمایی داد. در نهایت مشخص شد مجموعه در منطقه ثبات با استراتژی‌های تهاجمی و امکان انحصاری نمودن بازار خود قرار دارد. یعنی دقیقا همان موضوعی که مدیر عامل مجموعه در ابتدای پروژه به آن اشاره نموده بود. تفاوت در این بود که مجموعه در زمانی که تنها ۳۰ درصد از پتانسیل کسب ثروت خود را استفاده نموده بود، در حال ایجاد ثبات بود و تصور می‌کرد از تمام فرصت‌ها استفاده کرده است و بعد از تدوین برنامه استراتژی مشخص شد این مجموعه توانایی رشد تا ۲.۵ برابر وضعیت کنونی خود را دارد.

مثال‌های فوق نشان می‌دهد برنامه‌ریزی استراتژی همواره مفید و موثر است. بسیاری از شرکت‌ها که با استفاده از برنامه استراتژی توانستند خود را از مهلکه‌های سنگین نجات دهند و بسیاری از شرکت‌ها با کمک این دانش موفق شدند خیز بلند و شتاب زیادی در بازار بگیرند.

چه باید کرد؟

در وضعیت کنونی بازار ایران، که صنایع با مشکلاتی مانند نوسان قیمت ارز، تحریم‌ها، کمبود مواد اولیه، کمبود دانش تخصصی و بسیاری از مشکلات ایجاد شده در بازه زمانی کوتاه مواجه‌اند، پذیرفتن این ریسک که بر روی تفکرات شخصی یا برداشت‌های شخصی یک فرد و یک تیم برنامه‌ریزی شود، می‌تواند بسیار خطرناک باشد.

البته همانطور که عنوان شد دلیل اصلی عدم انتخاب برنامه‌ریزی استراتژی توسط بسیاری از سازمان‌ها، عدم شناخت مدیران از این علم است. استراتژی سازمان را از ابعاد مختلف مانند بعد بیرونی سازمان در سطح کلان، بعد بیرونی سازمان در سطح صنعت، بعد درونی سازمان، وضعیت رقبا و تعیین ابعاد بازارهای رقابتی و همچنین تعیین شدت این بازارها بررسی می‌نماید، سازمان را تحلیل می‌کند ، استراتژی مناسب را شناسایی می‌کند، چشم‌انداز قابل کسب و ماموریت‌ها را تعریف می‌نماید، ریسک‌های سازمان را شناسایی کرده و موثرترین تهدیدها را ارزیابی می‌نماید، و در نهایت با یک برنامه زمانبندی اجرایی، خروجی را تحویل سازمان می‌دهد. خروجی پلان استراتژی، یک برنامه راهبردی دارای اهداف کوتاه مدت و میان مدت است که این برنامه دارای زمانبندی، مدیریت منابع، توالی و اولویت بندی اهداف است. این برنامه راهبردی نقشه راه یک سازمان است که مطابق بر نیازها، منابع، ریسک‌ها و توانمندی‌های سازمان تعریف شده است.

تدوین پلان استراتژی یعنی استفاده کاربردی از تعداد زیادی دانش و مدل مهندسی در قالب یک سیستم و دریافت یک خروجی کاربردی که همان برنامه‌ریزی اهداف و فعالیت‌های اجرایی سازمان است.

در مطالب بعدی مدل‌های مختلف استراتژی و ابزارهای متفاوت در تدوین برنامه استراتژی را بیشتر مورد بررسی قرار می‌دهیم. 

ارتباط با نویسنده:

لینکدین

آدرس ایمیل