اصطلاحات متفاوت برای شرح مفاهیم یکسان درون سازمان

معمولاً بخش‌های مختلف یک شرکت، برای توضیح مفاهیم یکسان از اصطلاحات خاص خود استفاده می‌کنند. این امر ممکن است به مغایرت در نتیجه‌گیری نهایی منجر شود.

نوپانا به نقل از زومیت، همه‌ی مدیران شرکت‌ها، نسخه‌های مختلف این مشکل را تجربه کرده‌اند: آن‌ها یک سؤال مشترک را از واحدهای مختلف سازمان می‌پرسند، مثلاً :«ما چند مشتری داریم؟» و بعد، دپارتمان بازاریابی، دپارتمان فروش و دپارتمان حسابداری، هرکدام پاسخ متفاوتی می‌دهند. هر یک از دپارتمان‌ها، کاملاً به تیم خود اعتماد دارد. اما وقتی یک وظیفه، مستلزم به اشتراک‌گذاری داده‌ها بین بخش‌های مختلف است، سیستم‌های مختلف سازمان به‌راحتی با یکدیگر هماهنگ نمی‌شوند.

این مشکل، ازآنجا ناشی می‌شود که بخش‌های مختلف، تعاریف مختلفی برای اصطلاحات کلیدی دارند. به همین دلیل ممکن است دپارتمان بازاریابی، اصطلاح «مشتری» را به «خریدار بالقوه» ترجمه کند، دپارتمان فروش به «کسی که سفارش خرید را امضا کرده» و دپارتمان حسابداری به «شخصیت حقوقی که پرداخت‌ها را انجام می‌دهد». طبیعتاً کارمندان داده‌ها را درست درک نمی‌کنند و مرتکب اشتباه می‌شوند. اهمیت این مسائل زمانی بیشتری می‌شود که شرکت‌ها سعی می‌کنند داده‌های بیشتر و متنوعی را جمع‌آوری کنند. مثلاً زمانی که می‌خواهند با استفاده از یادگیری ماشین، مدل‌های پیش‌بینی را توسعه دهند.

در دنیای کسب‌وکار، هر روز واژگان تخصصی بیشتری توسعه داده می‌شوند تا رشته‌های جدید، یا بخش‌های تخصصی، مشکلات و فرصت‌های نوآوری را پوشش دهند. اصطلاح «مشتری» برای دپارتمان‌های مختلف، معنای متفاوتی دارد، چراکه هرکدام از آن‌ها، بسته به نیازی که دارند از این واژه استفاده می‌کنند. زبان، دائماً در حال رشد و تقسیم‌پذیری است و هم‌زمان، ظرافت‌ها و پیچیدگی‌های بیشتری هم پیدا می‌کند. اما ازآنجاکه در طول زمان، دپارتمان‌های مختلف در مورد معنای واژه‌ها و اصطلاحات هم‌عقیده نیستند، تنش و درگیری درون سازمان افزایش می‌یابد.

برای درک بهتر این موضوع، دو دپارتمان مختلف از یک شرکت بسته‌بندی کالاهای مصرفی را در نظر بگیرید. دپارتمان بازاریابی، مسئولیت فعالیت‌های تبلیغاتی را به عهده دارد و کارایی و بازدهی خود را بر این اساس نتایج حاصله از هر تبلیغ می‌سنجد. بخش دوم، دپارتمان تدارکات است که مواد اولیه را به کارخانه‌ها می‌رساند و محصولات نهایی را بین انبارهای عمومی و خرده‌فروشی توزیع می‌کند. هیچ‌کدام از این دو دپارتمان، «سهم بازار» را اولویت اول خود نمی‌دانند، اما هر دو اطلاعات آن را در پایگاه داده‌ی خود حفظ می‌کنند تا برای سؤالات گاه‌به‌گاه مدیریت ارشد، آماده باشند.

این دقیقاً همان اتفاقی است که در واقعیت رخ داد. پیرو مسئله‌ی مهمی که در شرکت مطرح‌شده بود، مدیریت از این دو دپارتمان خواست تا مشخص کنند آیا شرکت سهم بازار خود را ازدست‌داده است یا خیر. هر یک از بخش‌ها، پاسخ متفاوتی ارائه کردند و باقدرت، به دفاع از نتایج خود پرداختند. سرانجام یکی از افراد نسبتاً تازه‌وارد، منشأ مشکل را پیدا کرد. هر یک از این دو دپارتمان، سهم بازار را در نقطه‌ی متفاوتی از زنجیره‌ی تأمین محاسبه کرده بود: دپارتمان بازاریابی در بازار خرده‌فروشی و بخش تدارکات در انبارهای عمومی. هر دو دپارتمان از رویکردهای مناسبی استفاده کرده بودند، ولی نتایج آن‌ها اساس هیچ ارتباطی به یکدیگر نداشت. دو دپارتمان سرانجام روی یک پاسخ مشترک به توافق رسیدند و آن را به مدیر ارشد اعلام کردند. اما این درگیری باعث شد تا ماه‌ها، باهم همکاری نکنند.

شرکت‌ها معمولاً در مواجهه با چنین مشکلاتی، به دنبال  راه‌حل‌های تکنولوژیکی هستند (ازجمله ادغام داده‌ها، معماری داده‌ها و مدیریت داده‌های اصلی)، چراکه این مسئله غالباً به‌عنوان یک مشکل فنی مطرح می‌شود. ولی این راه‌حل‌ها، مشکلات را ریشه‌ای حل نمی‌کنند و نتایجی که ارائه می‌دهند، با شروط و احتمالات زیادی همراه است.

بهترین کاری که شرکت‌ها می‌توانند انجام دهند این است که دو قانون را دنبال کنند: اول اینکه هم نوآوری را تشویق کنند و هم زبان تخصصی مرتبط با آن را توسعه دهند. دوم اینکه به‌منظور تسهیل ارتباطات درون سازمان، مناسب‌ترین واژه‌ی متداول را بیابند و به همه اعلام کنند.

توسعه‌ی زبان جدید را تشویق کنید:

ازآنجاکه توسعه‌ی زبان جدید بخشی از نوآوری است، شما نباید در این پروسه دخالت کنید. در حقیقت، شما باید توسعه‌ی زبان جدید را به‌عنوان نشانه‌ای از این موضوع ببینید که کارمندان، مشکلات را به روش‌های جدید و خلاقانه حل می‌کنند.

در مسیر تشویق نوآوری، حذف موانع، نیمی از نبرد شما است. بسیاری از افراد محدودیت‌های سیستم‌های موجود را می‌پذیرند و حتی تلاش نمی‌کنند چیزی را تغییر دهند. شما باید برای همه‌ی اعضای سازمان توضیح دهید که سیستم‌های کامپیوتری، برای کمک به آن‌ها به وجود آمده‌اند و قرار نیست به مشکل دیگری تبدیل شوند.

نکته‌ی مهم دیگر این است که وقتی تمرکز کسب‌وکار را تغییر می‌دهید، بیش از همیشه به اصطلاحات جدید نیاز دارید. مثلاً اگر تمرکز خود را از «فروش» به «مشتری» تغییر می‌دهید، باید به‌دقت واژه‌های «خریدار»، «آماده‌سازی» و «میهمان» را دوباره به شکلی تعریف کنید که بهترین توصیف برای ارتباطات شما باشد. شما باید بررسی کنید که کارمندان، به چه واژه‌های جدید و دقیقی نیاز دارند تا کار خود را بهتر انجام دهند. به این موضوع فکر کنید که اعضای سازمان برای توصیف نتایج کار از چه واژه‌هایی استفاده می‌کنند. به‌عنوان‌مثال اگر افراد گزارش می‌دهند: « فروش در این سه‌ماهه سه درصد کاهش‌یافته است، اما خط تولید کامل هستند.» از آن‌ها بخواهید که یک اصطلاح جدید را تعریف کنند که به‌طور خلاصه، وضعیت خطوط فروش را بیان کند. درنهایت، نیاز به زبان جدید را فرصت دیگری برای بهبود کیفیت داده‌های دیگر ببینید.

یک زبان مشترک خلق کنید:

شما برای توسعه و انتشار واژگان جدید، به یک رویکرد ساختاری نیاز دارید. در مرحله‌ی اول، تیم موردنیاز را تشکیل دهید. شما به یک مسئول پروسه که معمولاً معمار ارشد داده‌ها (CDA) خوانده می‌شود و همچنین به یک شبکه از مسئولین هماهنگ‌کننده (RC) نیاز دارید. همچنین ممکن است از یک مدل‌ساز داده‌های مفهومی نیز کمک بگیرید، زیرا این کارشناسان مهارت‌های ویژه‌ای در به‌کارگیری زبان‌های مشترک دارند. ازآنجاکه زیان، در حوزه‌ی کسب‌وکار قرار دارد، CDA نباید گزارش خود را به بخش IT ارائه دهد، بلکه باید به مدیر ارشد داده و تیم کیفیت داده یا سایر گروه‌های مرتبط کسب‌وکار گزارش دهد. به همین ترتیب، RC ها باید به واحدهای کسب‌وکار و بخش‌هایی که داده‌ها را ایجاد و از آن‌ها استفاده می‌کنند، گزارش دهند، زیرا وظیفه‌ی RC این است که مطمئن شود واحد او، سهم خود را از کار انجام می‌دهد.

در مرحله‌ی بعد شما باید یک پروسه‌ی end-to-end تعریف کنید. یکی از روش‌های خوب، این است که پروسه‌های سازمان‌های استاندارد ملی و بین‌المللی را کپی کنید و آن‌ها را بسته به شرایط خاص خود تغییر دهید. نکات زیر را در پروسه‌ی خود لحاظ کنید:

اجازه دهید اعضای سازمان، درخواست خود را برای توسعه‌ی تعاریف استاندارد ارائه دهند. برای هر درخواست، یک تیم فرعی تشکیل دهید. پروسه‌ی شما بادی برای تمام اصطلاحت، وقت کافی بگذارد و بازخورد تمام طرفین ذینفع را دریافت کند و درعین‌حال، استانداردها را هرچند وقت یک‌بار مورد بازبینی قرار دهد. این یک پروسه‌ی اجماع است، پس به رأی‌گیری رسمی نیاز دارد و اکثریت جمع، باید تعریف استاندارد را بپذیرند. همانند بسیاری از چیزهایی که در فضای داده وجود دارد، بهتر است کار با شرایط نسبتاً ساده‌تر شروع شود. برای مثال یک شرکت بین‌المللی ممکن است پروسه را با واحدهای اندازه‌گیری آغاز کند: اینچ یا متر؟ به یاد داشته باشید که حتی پیچیده‌ترین شرکت‌ها نیز فقط حدود ۱۰۰ واژه‌ی استاندارد تعریف می‌کنند. Aera، یک شرکت انرژی در کالیفرنیا، فقط ۵۳ واژه‌ی مشترک تعریف کرده است.

یکی دیگر از جوانب مهم فرآیند شما، اعلام و انتشار واژگان مشترک است. بسیاری از شرکت‌ها از واژه‌نامه‌های داده یا واژه‌نامه‌های کسب‌وکار استفاده می‌کنند و آن‌ها را در اینترانت شرکت منتشر می‌کنند و به سیستم‌های معتبر لینک می‌دهند. به‌این‌ترتیب اصطلاحات استاندارد به‌راحتی در دسترس همه‌ی افراد قرار می‌گیرد. بهتر است CDA ها از نخستین مراحل پروسه حضورداشته باشند تا واژگان مشترک را به بخش‌ها و سیستم‌های مختلف اعلام کنند.

بزرگ‌ترین اشتباه برخی از شرکت‌ها این است که می‌خواهند با سختگیری، اعضای خود را وادار کنند که در همه‌ی زمان‌ها از این اصطلاحات تصویب‌شده استفاده کنند. اما واژگان مشترک برای ارتقاء ارتباطات در سراسر شرکت تصویب می‌شوند و نباید امور شخصی کارکنان را نیز با خود درگیر کنند. اجازه دهید هر دپارتمان، از اصطلاحات مناسب با کار خود استفاده کند و اصطلاحات استاندارد را در هنگام همکاری با سایر بخش‌ها به کار بگیرد.

اگر فکر می‌کنید این پروسه کمی طولانی است، اشتباه نمی‌کنید! ولی استفاده از خلاقیت کارکنان برای خلق واژه‌های مشترک مبتنی بر چند تعریف دقیق از داده‌ها، مزایای خود را در طول زمان و به طرق مختلف به شما نشان می‌دهد. به‌علاوه برای کارکنان نیز بسیار ساده‌تر خواهد بود که با سایر دپارتمان‌ها همکاری کنند و پاسخ صحیح سؤالات مهم را بیابند.