راهبری مشارکتی، خوب یا بد؟

ویژگی‌های سبک راهبری مشارکتی، معایب و مزایای آن را بشناسید.

نوپانا: معمولا راهبری مشارکتی یکی از روش‌های دشوار و بحث‌برانگیز برای راهبری گروه‌ها به شمار می‌رود. در دیدگاه سنتی راهبری، از شیوه‌ سلسله مراتبی پشتیبانی می‌شد و ایده دموکراتیک کردن راهبری طرفداری نداشت.

ولی با گذشت زمان و به‌ویژه با بروز مشکلاتی در میان شرکت‌ها، و پس از کاهش اعتماد مصرف‌کنندگان به این شرکت‌ها، راهبری مشارکتی یا دموکراتیک به‌طور روز‌افزون، به گزینه محبوب‌تری در میان راهبران تبدیل می‌شود. در این مقاله به بیان ابعاد راهبری مشارکتی، ویژگی‌های ضروری برای راهبران مشارکتی و معایب و مزایای سبک راهبری مشارکتی می‌پردازیم.

«راهبری باید به جای اینکه دستوردهنده و اجراکننده باشد، بیشتر مشارکتی و توانمندکننده باشد.» ماری دی پوله (Mary D. Poole)

عناصر اصلی سبک راهبری مشارکتی

راهبری مشارکتی در عمل به چه صورت است؟ در این بخش به بررسی شش بُعد مشارکت و شش عنصر اصلی سبک راهبری مشارکتی می‌پردازیم که اغلب، این سبک راهبری را از سایر سبک‌های راهبری متمایز می‌کند.

شش بعد سبک راهبری مشارکتی

در سبک راهبری مشارکتی انواع گوناگونی از مشارکت وجود دارد. می‌توان سیستم‌های مشارکتی را به شش نوع دیگری نیز تقسیم کرد که در ادامه معرفی می‌شود. شش بعد این نوع از مدیریت، نخست در سال ۱۹۸۸ و در نتیجه‌ بررسی‌های انجام‌شده توسط جان اِل کاتِن (John L. Cotton) و همکارانش معرفی شد.

هر سیستم راهبری مشارکتی می‌تواند شامل چند مورد از ابعاد زیر یا بر سیستمی واحد مبتنی باشد.

بعد ۱. مشارکت در تصمیم‌های کاری

در نخستین بعد، تصمیم‌گیری در مورد اهداف سازمانی معمولا بر عهده راهبر سازمان است و زیردستان فقط می‌توانند در تصمیم‌های کاری مشارکت داشته باشند. بسته به سیستم گسترده‌ترِ موجود در سازمان، مشارکت در تصمیم‌های کاری می‌تواند شامل مشورت یا انتقال قدرت واقعی به زیردستان باشد.

این شیوه به عنوان ساختار مشارکتی رسمی در نظر گرفته می‌شود و هدف بلندمدتی برای کسب‌و‌کار محسوب می‌شود. به‌علاوه، در این شیوه از چارچوب مشارکت مستقیم استفاده می‌شود.

نمونه‌ای از مشارکت در تصمیم‌های کاری، تصمیم‌گیری در مورد جدول زمانی پروژه‌ای جدید است. راهبر در مورد پروژه با زیردستان خود بحث می‌کند و کل تیم در مورد چگونگی و زمان اجرای اهداف خاص و افرادی که باید مسئول انجام وظایف مشخصی باشند، تصمیم‌گیری می‌کنند. از سوی دیگر راهبر کنترل کاملی بر مواردی مانند بودجه‌ پروژه دارد.

به‌طور کلی، مشارکت مشورتی نیازمند مشارکت عمیق‌تر زیردستان در طیف گسترده‌ای از عملیات سازمان است. در این بعد، قدرت نهایی تصمیم‌گیری همچنان در دستان راهبر است ولی زیردستان نیز می‌توانند پیش از تصمیم‌گیری نظرات خود را بیان کنند. البته مشارکت مشورتی لزوما به این معنا نیست که زیردستان می‌توانند بر تصمیم‌گیری تأثیر بگذارند، بلکه آن‌ها اختیار و امکان انجام این کار را دارند.

در اینجا نیز مشارکت مشورتی، هدفی رسمی و بلندمدت برای سازمان در نظر گرفته می‌شود. تنها تفاوت موجود با بعد اول، کمتر بودنِ میزان تأثیرگذاری در فرآیندهای تصمیم‌گیری است.

به عنوان نمونه‌ای از مشارکت مشورتی در محل کار می‌توان معرفی سیستم عاملی جدید را در نظر گرفت. زیردستان می‌توانند نظرات خود را در مورد گزینه‌های نرم‌افزاری موجود ارائه دهند و در مورد ایده‌هایی که برای پیاده‌سازی و اجرای سیستم جدید دارند، صحبت کنند. پس از مشورت، راهبر تصمیم‌گیری می‌کند و دلایل خود را به زیردستان اطلاع می‌دهد و زیردستان نیز می‌توانند پیش از نهایی شدن تصمیم به آن واکنش نشان دهند.

بعد ۳. مشارکت کوتاه‌مدت

سازمان‌ها می‌توانند راهبردهای مشارکت کوتاه‌مدت را نیز اجرا کنند. در این بعد، زیردستان فقط به‌صورت موقتی در فرآیند تصمیم‌گیری مشارکت دارند. گرچه دوره‌ زمانی مشارکت آن‌ها کوتاه است، ولی معمولا این نوع از مشارکت تأثیر بیشتری بر نتایج واقعی می‌گذارد.

مشارکت کوتاه‌مدت، ساختاری رسمی است که در آن از چارچوب مشارکت مستقیم استفاده می‌شود. بنابراین بعد کوتاه‌مدت در مقایسه با مشارکت مشورتی، نقش فعال‌تری در تصمیم‌گیری دارد، ولی از جنبه‌های طولانی‌مدت سازمان به شمار نمی‌رود.

برای نمونه، ممکن است که سازمانی پروژه جدیدی را معرفی کند و از تیم بخواهد تا بر چگونگی اجرای پروژه تأثیر بگذارند. در اینجا دوره کوتاه‌مدتی برای تعیین فرآیندها و اهداف وجود دارد و پس از آن، قدرت تصمیم‌گیری دوباره به راهبر بازمی‌گردد.

بعد ۴. مشارکت غیررسمی

سبک راهبری مشارکتی می‌تواند در چارچوب غیررسمی‌تری نیز ظاهر شود. در مشارکت غیررسمی، هیچ کانال عملیاتی برای مشارکت زیردستان در تصمیم‌گیری وجود ندارد، ولی موقعیت‌های خاصی وجود خواهد داشت که در آن زیردستان می‌توانند در تصمیم‌گیری مشارکت کنند. معمولا چارچوب مشارکت غیررسمی، هیچ قاعده یا روند روشن و دقیقی ندارد و همه چیز در جریان کار مشخص می‌شود.

به عنوان نمونه‌ای از مشارکت غیررسمی زمانی را در نظر بگیرید که راهبر تصمیم می‌گیرد تا در مورد تغییرات جدید به‌صورت رو در رو با کارکنان بحث کند. این بحث و گفت‌وگو از پیش برنامه‌ریزی نشده است و ممکن است که برای آن هیچ نتیجه یا الزامی برای مشارکت رسمی تعیین نشده باشد.

بعد ۵. مالکیت کارکنان

در بعد مالکیت کارکنان، زیردستان می‌توانند در بعضی از تصمیم‌گیری‌ها مشارکت کنند، ولی این مشارکت به نقش آن‌ها در سازمان بستگی دارد. معمولا کارکنانی که پُست‌های پایین‌تری دارند، در مقایسه با همکارانی که پست‌های بالاتری دارند، گزینه‌های کمتری را برای مشارکت دارند. به‌علاوه چارچوب راهبری مشارکتی رسمی است، ولی در آن مدل غیرمستقیمی از رفتار تشویق می‌شود.

در بعد مالکیت کارکنان ممکن است که زیردستان در سازمان سهم داشته باشند، ولی با این وجود کانال‌های زیادی برای تأثیرگذاری آن‌ها بر چگونگی عملکرد شرکت وجود نداشته باشد و ممکن است که فقط تصمیم‌های اصلی و مهم با کمک زیردستان اتخاذ شود.

بعد ۶. مشارکت نمایندگان (Representative participation)

بعد نهایی، با مشارکت نمایندگان سر‌و‌کار دارد. در این مدل چارچوب مشارکتی سه سطحی وجود دارد که در آن راهبر، نمایندگان و کارکنان وجود دارند. نمایندگان از قدرت مشورت و تأثیرهای مشخصی در تصمیم‌گیری برخوردارند و خواسته‌های کارکنان را نمایندگی می‌کنند. آن‌ها به‌صورت واسطه‌هایی میان راهبر و زیردستان عمل می‌کنند.

این نوع از مشارکت نیازمند ساختاری رسمی است. به‌علاوه یکی از ویژگی‌های آن، مشارکت کارکنان به‌صورت غیرمستقیم است.

معمولا در هر سازمان مدیرانی میانی وجود دارند که به عنوان واسطه‌هایی میان راهبران در رده‌های بالاتر و کارکنان عمل می‌کنند. ممکن است که این نمایندگان، پیش از تصمیم‌گیری با کارکنان مشورت کنند و سپس به همراه راهبر، تصمیمی را اتخاذ کنند. در بعضی از موارد ممکن است که نماینده به‌طور رسمی با کارکنان مشورت نکند و به جای آن در ارائه اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری، از تجربیات و برداشت‌های کارکنان و خواسته‌های آن‌ها استفاده کند.

ویژگی‌های ضروری برای هر راهبر مشارکتی

سبک راهبری مشارکتی موجب می‌شود تا راهبر اندکی تحت فشار باشد. شاید این مسئله عجیب به نظر برسد، زیرا به‌طور کلی این سبک راهبری موجب آسان‌تر شدن تصمیم‌گیری می‌شود، زیرا راهبر می‌تواند مسئولیت‌هایش را با زیردستان خود تقسیم کند. ولی گاهی دخالت دادن دیگران در این فرآیند، موجب می‌شود تا برخورداری از شرایط و الزامات بیشتری برای راهبر ضروری باشد.

ولی ویژگی‌های مشترک راهبران مشارکتی چیست و آن‌ها باید برای بهتر شدن در این سبک راهبری بر چه اقداماتی تمرکز کنند؟ وقتی تصمیم‌گیری میان افراد تقسیم می‌شود و باید افراد دیگر را نیز به درون حلقه راهبری وارد کنید، باید بر ارتباط و تعامل تمرکز کنید. بنابراین برخورداری از ویژگی‌های زیر در وظیفه‌ای که به عنوان راهبر مشارکتی بر عهده دارید، به شما کمک می‌کند:

اگر زیردستان احساس نکنند که می‌توانند به‌راحتی به راهبر نزدیک شوند، سبک راهبری مشارکتی مؤثر نخواهد بود. اگر شما فردی بداخلاق یا درون‌گرا باشید، به‌سختی می‌توانید کاری کنید که دیگران با شما در بحث‌ها شرکت کنند.

در دسترس و خوش‌برخورد بودن راهبر موجب می‌شود تا زیردستان حس راحتی داشته باشند. یعنی شما باید روش واکنش نشان دادن خود به دیگران را بهبود دهید و در مواجهه با تمام انواع خبرها بی‌طرف و در عین‌ حال مثبت باقی بمانید. اگر بتوانید آرام و پرانرژی باشید، حتی وقتی کارکنان خبر‌های بدی را به شما می‌دهند، زیردستان از صحبت کردن در مورد جنبه‌های منفی کار با شما واهمه‌ای نخواهند داشت.

برای بهبود نحوه برخورد و واکنش خود، همیشه باید برای صحبت کردن با زیردستان وقت بگذارید. حتی وقتی سرتان شلوغ است باید در اولین فرصت ممکن، زمانی را برای رسیدگی به مشکلاتی تعیین کنید که کارکنان می‌خواستند در مورد آن‌ها با شما صحبت کنند.

۲. برقرارکننده ارتباط (communicator)

همانطور که در بالا نیز اشاره کردیم، برای بهبود توانایی راهبری مشارکتی خود باید قادر باشید تا به‌خوبی ارتباط برقرار کنید. ۲ جنبه مهم برقراری ارتباط در سبک راهبری مشارکتی عبارت است از: توانایی پذیرفتن و کسب کردن اطلاعات و توانایی ارائه اطلاعات.

برقراری ارتباط به این معنی نیست که فقط شما صحبت کنید. ارتباطات غیرکلامی کمک می‌کنند تا دیگران شما را فردی پذیراتر و تواناتر در رساندن پیام خود بدانند. توانایی برقراری این ارتباطات، در توانایی شما در پذیرفتن و کسب‌کردن اطلاعات اهمیت زیادی دارد. شما باید شنونده خوبی باشید و همیشه متوجه شوید که منظور طرف مقابل شما چیست. یعنی باید سؤالات مناسبی بپرسید و زبان بدن و رویکرد کلامی طرف مقابل خود را تجزیه‌ و‌ تحلیل کنید.

جنبه دوم (یعنی توانایی ارائه کردن اطلاعات) به‌ شیوه ارتباطی شخصی شما مربوط است. گفتار شما باید به‌ اندازه کافی واضح و قابل فهم باشد تا بتوانید به‌درستی پیام خود را منتقل کنید. راهبر مشارکتی باید بتواند تا بدون سردرگم کردن دیگران، دانش خود را به آن‌ها منتقل کند. شما همچنین باید به‌شیوه‌ای مقتدرانه و در عین حال دلسوزانه ارتباط برقرار کنید.

۳. با ملاحظه

شما به عنوان راهبر مشارکتی باید با دیگران همدلی کنید و فردی با ملاحظه باشید. شما تعامل زیادی با تیم خود خواهید داشت و اعضای تیم شما افرادی با شخصیت‌های مختلفی هستند و باید بتوانید با همه آن‌ها کنار بیایید. توجه کردن به عقاید و احساسات افراد، بخش مهمی از چارچوب راهبری است زیرا موجب می‌شود تا فضایی باز و آزاد ایجاد کنید که در آن افراد به همکاری با یکدیگر تشویق شوند.

۴. روشن‌فکر

فرقی نمی‌کند که بر کدام‌یک از ابعاد راهبری مشارکتی تمرکز کرده‌اید، زیرا در هر صورت باید تا حدی با زیردستان خود مشورت کنید. شما باید بتوانید پیشنهادها و ایده‌های آن‌ها را بپذیرید، حتی اگر ایده‌های آن‌ها با روش درست انجام کار از دیدگاه شما تناقض داشته باشد.

تبدیل شدن به فردی روشن‌فکر و دارای تفکری باز دشوار است، زیرا تفکر باز فقط به معنی گوش دادن به عقاید دیگران نیست و شما باید نگاهی عینی و بی‌طرفانه به مفاهیم و روش‌های دیگران داشته باشید. اگر تعصبات خود را از افکارتان دور نکنید، نمی‌توانید پذیرای پیشنهادهای زیردستان خود باشید.

برای رسیدن به تفکری بازتر باید خود را در رویکردها و ایده‌های مختلف غرق کنید. کتاب‌هایی را بخوانید که با ترجیحات معمول شما تناقض دارند، به صحبت‌های افرادی گوش بدهید که با آن‌ها موافق نیستید و درمورد ایده‌ها، فرهنگ‌ها و شیوه‌های مختلف (به‌ویژه آن‌هایی که خارج از دایره‌ راحتی (comfort zone) شما هستند) بیشتر بیاموزید.

۵. توانمندساز

آخرین ویژگی هر راهبر مشارکتی، برخورداری از قابلیت توانمند کردن دیگران است. از آنجا که در سبک راهبری مشارکتی شما تنها فرد مسئول نیستید، باید کاری کنید که دیگران نیز توانایی راهبری و هدایت را داشته باشند. راه‌حل این مسئله نیز توانمندسازی آن‌ها از طریق افزایش دانش و تشویق آن‌هاست.

شما به عنوان راهبر مشارکتی باید زمینه‌ای را ایجاد کنید که زیردستان‌تان از فرصت‌های کافی برای یادگیری و رشد برخوردار شوند. رشد زیردستان شما لزوما به این معنا نیست که صرفا از نظر کاری و شغلی پیشرفت کنند بلکه حوزه‌هایی مانند راهبری و پیشرفت فردی (self-development) را نیز شامل می‌شود. شما باید فرصت‌هایی را برای آن‌ها فراهم کنید تا به بهترین راهبرانی که می‌توانند بدل شوند.

شما باید از زیردستان خود حمایت کنید. اگر کارها درست پیش نمی‌رود، نخستین کسی نباشید که آن‌ها را قضاوت و سرزنش می‌کند. در عوض با این مسائل مانند یک تجربه یادگیری برخورد کنید و در زمان مشکلات با کارکنان خود همراهی کنید. هرچه کارکنان خود را توانمندتر کنید، عملکرد سازمان شما نیز بهتر خواهد شد.

مزایا و معایت سبک راهبری مشارکتی

با توجه به این‌که انواع مختلفی از سبک راهبری مشارکتی وجود دارد، این مدل نیز چالش‌ها و مزیت‌های خاص خود را دارد. بعضی از مزیت‌ها و ضعف‌های این نظریه به میزان مشارکت موجود بستگی دارد.

(همچنین بخوانید: مدیر هوشمند کیست؟)

مزایای سبک راهبری مشارکتی

در ابتدا اجازه دهید تا به بررسی مزیت‌های راهبری مشارکتی بپردازیم. می‌توانیم مزیت‌های این مدل را به ۲ گروه جداگانه تقسیم کنیم: مزایای ملموس و مزایای ناملموس. در صورت ایجاد مزایای ملموس شاهد بهبودهایی در بهره‌وری، نرخ خروج از خدمت کارکنان (turnover rate) و آهنگ غیبت (absenteeism rate) و همچنین هزینه‌های سازمان خواهیم بود. ولی مزایای ناملموس شامل مواردی مانند بهبود انگیزه‌ کارکنان، رضایت شغلی و بالا رفتن روحیه کاری است. در ادامه به بحث درمورد این ۲ گروه از مزایا می‌پردازیم.

یکی از بدیهی‌ترین مزیت‌های نظریه سبک راهبری مشارکتی افزایش تعداد نظراتی است که از آن‌ها در تصمیم‌گیری استفاده می‌شود. استفاده کردن راهبر از سبکی استبدادی موجب می‌شود که نظرات و ایده‌های زیردستان به هدر برود و نادیده گرفته شود و از سوی دیگر، توجه او به نظرات و ایده‌های دیگران، موجب می‌شود که این ایده‌ها و نظرات بیشتر مورد توجه قرار گیرند.

فراوانی ایده‌های موجود موجب بهبود تصمیم‌گیری می‌شود، زیرا در این صورت اقدامات براساس مجموعه‌ گسترده‌تری از ارزش‌ها و دیدگاه‌ها انجام می‌شود و ممکن است که به راه‌حل‌های بسیار خلاقانه‌تری برسید. کاترین فیلیپس (Katherine Phillips)، استادیار مدیریت و سازمان‌ها در دانشکده مدیریت کِلوگ (Kellogg)، یافته‌های پژوهش خود را در مقاله‌ای در فوربس به صورت خلاصه بیان کرد. در این مطالعه از گروه‌های همگن و ناهمگنی خواسته شد که معماهای قتل را حل کنند. براساس یافته‌های فیلیپس:

«گروه‌های ناهمگن گزارش دادند که در کار کردن با یکدیگر، کارایی چندانی نداشتند و درمورد تصمیم‌های خود درمقایسه با گروه‌های همگن، اطمینان کم‌تری داشتند، ولی با این وجود نسبت به گروه‌های همگن عملکرد بهتری داشتند.»

برخورداری از دیدگاهی گسترده‌تر و گوش دادن به نظرات دیگران موجب می‌شود که فشار از روی یک فرد (به‌ویژه راهبر) برداشته شود. زیرا به جای این‌که یک نفر مجبور باشد همه چیز را در مورد پروژه مورد نظر بداند، مسئولیت‌ها میان افراد تقسیم می‌شود و از توانایی‌ها و دانش افراد استفاده مناسبی می‌شود. این کار به این معنی است که می‌توانید از دانش خود به عنوان یک مزیت استفاده کنید و علاوه بر آن، از خلاقیت خود نیز بیشترین بهره را ببرید.

در سبک راهبری مشارکتی به دلیل ماهیت مشارکتی تصمیم‌گیری‌ها، روحیه کاری بهبود می‌یابد. در سبک راهبری مشارکتی حتی زمانی‌ که راهبر تصمیم نهایی را می‌گیرد، زیردستان حس می‌کنند که به آن‌ها بها داده می‌شود، قدر آن‌ها را می‌دانند، به نظرات آن‌ها گوش داده می‌شود و می‌توانند بر جهت‌گیری تیم یا سازمان تأثیر بگذارند. در این نوع از راهبری، فضای بازتری در محیط کاری وجود دارد و زیردستان حس می‌کنند که تعلق بیشتری به سازمان دارند و در سازمان و جهت‌گیری‌های آن دخالت دارند.

در سبک راهبری مشارکتی پیوستگی قوی‌تری میان راهبران و زیردستان وجود دارد و راهبران و زیردستان از یکدیگر جدا نیستند. از آن‌جا که در سبک راهبری مشارکتی همه افراد سازمان (هر یک به میزانی) در تصمیم‌گیری‌ها دخالت دارند، همه آن‌ها حس می‌کنند که در آینده سازمان نقشی دارند.

به‌علاوه، وقتی زیردستان می‌توانند نظرات خود را درمورد سیاست‌ها، پروژه‌ها یا فرآیندها بیان کنند، احتمال بیشتری وجود دارد که آن‌ها را بپذیرند، حتی اگر با آن‌ها کاملا موافق نباشند. زیردستان تصمیم اتخاذ شده را درک می‌کنند، زیرا این تصمیم پس از مشورت و بحث کردن با آ‌ن‌ها گرفته شده است. همانطور که در بالا گفتیم، حتی در سیستم‌هایی که در آن‌ها راهبر تصمیم نهایی را می‌گیرد، به زیردستان این فرصت داده می‌شود که دلیل آن تصمیم را بفهمند و درمورد آن سؤال بپرسند.

از آن‌جا که در سبک راهبری مشارکتی، درطول فرآیندهای تصمیم‌گیری درمورد تصمیم نهایی مشورت می‌شود، زیردستان برای سازگاری پیدا کردن با تغییرات احتمالی ناشی از آن تصمیم، زمان بیشتری دارند. زیرا سیاست‌ها و رویه‌های جدید بدون مشورت با زیردستان، اعلام و اجرا نمی‌شود و به همین دلیل کارکنان می‌توانند با آن‌ها سازگاری پیدا کنند و به‌آرامی ذهنیت خود را برای اجرای روش جدید انجام کارها تغییر دهند. حذف تصمیم‌گیری‌ها و تغییرات سریع موجب می‌شود تا کارکنان آرامش ذهنی و ثبات بیشتری داشته باشند.

به‌طور کلی، سبک راهبری مشارکتی به حفظ کارکنان کمک می‌کند. از آن‌جا که کارکنان حس می‌کنند نقش بیشتری در سازمان دارند، در تعیین جهت‌گیری سازمان نقش دارند و مجبور نیستند که با تغییرات ناگهانی روبه‌رو شوند، احتمال بیشتری وجود دارد که بخواهند در سازمان باقی بمانند. حفظ کارکنان به کاهش هزینه‌های سازمان کمک می‌کند.

معایب سبک راهبری مشارکتی

سبک راهبری مشارکتی در کنار مزیت‌های گفته‌شده در بالا، معایبی نیز دارد. همانطور که در ابتدای این بخش اشاره شد، این معایب تا حدی به میزان مشارکت زیردستان بستگی دارد.

اگر سطح بالایی از راهبری مشارکتی را با کنترل اندکی از سوی راهبر اجرا کنید، تصمیم‌گیری بسیار کند و دشوار می‌شود. اگر در سبک راهبری مشارکتی رسیدن به اجماع و موافقت عمومی برای تصمیم‌گیری‌ها الزامی باشد، ممکن است که مشکلات موجود در رسیدن به اجماع منجر به بالا رفتن هزینه‌ها و حتی بروز اختلافاتی درون گروه شود. معمولا رسیدن به تصمیمی که همه با آن موافق باشند، کار آسانی نیست، به‌ویژه زمانی که نیروی کاری تنوع بیشتری دارد.

اگر زیردستان حس کنند که کسی به نظرات آن‌ها گوش نمی‌دهد یا احترام نمی‌گذارد، اختلافات موجود در فرآیند تصمیم‌گیری به‌راحتی منجر به رنجش می‌شوند. گاهی افراد، انگیزه‌ها و اهداف مختلفی دارند که با اهداف دیگران در تعارض است. این مسئله می‌تواند کنترل گفتگوها و جلوگیری از شخصی شدن نظرات مختلف افراد را برای راهبر دشوار کند. تأکید بر بهبود مهارت‌های ارتباطی فقط مربوط به راهبر نیست و هر یک از زیردستان نیز باید برای بهبود شیوه‌ها و درک و فهم خود اشتیاق داشته باشند تا بتوانیم گفتگوهایی پربارتر و انعطاف‌پذیرتر داشته باشیم.

به‌علاوه حتی در مدل استبدادی‌تر که در آن راهبر حرف آخر را می‌زند، فرآیند مشورت می‌تواند موجب تأخیرهایی شود. گاهی گوش دادن به همه نظرات و مشورت کردن با زیردستان، به این معناست که راهبر و زیردستان وقت خود را بیهوده هدر می‌دهند. گاهی در سازمان‌ها بسیار بهتر است که فقط دست به کار شویم و کارهای لازم را انجام دهیم. سپری کردن زمان برای رسیدن به تصمیم نهایی می‌تواند موجب کاهش بهره‌وری شود، در نتیجه زیان‌های مالی را به‌دنبال داشته باشد.

به‌علاوه در مواردی مانند معامله کردن با طرف‌های ثالث، حتی ممکن است که معامله‌ای را صرفا به این دلیل که سازمان، زمان زیادی را صرف مطرح کردن شرایط مورد نظر خود کرده است، از دست بدهید.

علاوه‌بر مشکلاتی که در مورد زمان لازم برای تصمیم‌گیری ایجاد می‌شود، گاهی تصمیم‌گیری مشترک مشکلاتی را در مورد کیفیت تصمیم‌های اتخاذشده ایجاد می‌کند. اگر تصمیم‌گیری به‌صورت مشارکتی انجام شود، افرادی با سطوح مختلفی از دانش و درک مسئله مورد نظر بر نتیجه‌ نهایی تأثیر می‌گذارند. بنابراین ممکن است که تصمیم نهایی براساس اطلاعات نادرست یا ناکافی گرفته شود. درست است که وجود ایده‌های مختلف به افزایش خلاقیت کمک می‌کند ولی وقتی مسئله تصمیم‌های مهم در میان باشد، هر چه افراد بیشتری نظرات خود را مطرح کنند، دقت و درستی اطلاعات کلی موجود نیز کمتر خواهد بود.

البته همیشه زیردستان درمورد تفاوت‌های موجود در میزان دانش مقصر نیستند. برای نمونه، گاهی به‌دلیل حفظ امنیت سازمان لازم است که بعضی از اطلاعات در اختیار زیردستان قرار نگیرد. بنابراین زیردستان بدون آگاهی از همه اطلاعات، نظرات خود را مطرح می‌کنند. در این حالت ممکن است که ایده‌هایی که از سوی آن‌ها مطرح می‌شود با توصیه‌هایی که در صورت آگاهی از جزئیات ارائه می‌دادند، تفاوت بسیار زیادی داشته باشد.

از سوی دیگر، اگر برای حل مشکل بالا به زیردستان خود دسترسی بیشتری به اطلاعات طبقه‌بندی شده بدهید، ممکن است که در نهایت مشکل دیگری ایجاد شود. هرچه اطلاعات حساس را با افراد بیشتری به اشتراک بگذارید، احتمال نشت این اطلاعات نیز بیشتر خواهد بود. حتی اگر زیردستان این اطلاعات را به‌صورت عمدی فاش نکنند، ممکن است که به‌طور تصادفی چیزی را لو بدهند یا فراموش کنند و یکی از اسناد شرکت را در فضایی عمومی قرار دهند.

اگر بعضی از اطلاعات به بیرون از شرکت نشت کند، رقبای شما از آن اطلاعات استفاده می‌کنند و شرکت با زیان‌های مالی مواجه می‌شود و گاهی حتی به شهرت و اعتبار شرکت نیز آسیب وارد می‌شود.

(همچنین بخوانید: مدیران قدرتمند چه می‌کنند؟ )

منبع