رمز موفقیت ژاپنی‌ها در کسب‌وکار(قسمت دوم)

ژاپنی‌ها به این دلیل توانسته‌اند قله‌های موفقیت اقتصادی و صنعتی را فتح کنند که بیشتر از هر کشور صنعتی دیگری موفق شده‌اند قواعد اساسی مدیریت سازمان‌های پیچیده در دنیای مدرن را تعریف کنند.

نوپانا: برای خیلی از صاحبان کسب‌وکار و مقامات دولتی غرب، موفقیت اقتصادی ژاپن پس از جنگ جهانی دوم، هم تحسین‌برانگیز است و هم گرداگرد آن را هاله‌ای از ابهام پوشانده است. خودِ این موفقیتْ روشن و قابل‌سنجش است، اما علت آن چنین نیست. غربی‌ها که به‌دنبال علتی برای تبیین موفقیت و دستاوردهای اقتصادی ژاپن هستند، اغلب به سازوکار رازآلود ابرشرکتی ژاپنی چشم می‌دوزند، ابرشرکتی که از شکوه عمارتی حکایت دارد که از همکاری دولت و کسب‌وکار بنا شده است.

 با‌این‌حال، ژاپنی‌ها به این اجماع و توافق ضروری دست یافته‌اند که باید در اقتصاد دنیا نقش مؤثری داشته باشند. برخلاف باور عموم که موفقیت اقتصادی و صنعتی ژاپن را به معجزه‌ ابرشرکت ژاپنی نسبت می‌دهد، باید گفت موفقیت رقابتیِ صنعت ژاپن حاصل اتحاد و هماهنگی فکر و عمل نیست، بلکه این موفقیت در نتیجه‌ چیزی به‌دست آمده که فراتر از اینهاست: عادات رفتار سیاسی که در زندگی ملی ژاپنی‌ها وجود دارد و برای تولید فعالیت اقتصادی مؤثر، از تنوع بهره می‌برد. قسمت دوم:

نشستن را یاد بگیر

به گزارش نو‍پانا، رهبران کسب‌وکار ژاپن علاوه‌بر جدی‌گرفتن رقابت و متوازن‌ساختن منافع شخصی در راستای منافع عمومی، وظیفه دارند نظرات، رفتارها، فرضیات، انتظارات و ارزش‌های تمام گروه‌های اصلی جامعه‌ خود را درک کنند. این را هم، شیبوساوا به آن‌ها آموخته است. در همین حال، رهبران حس می‌کنند وظیفه دارند کاری کنند که نظرات، انتظارات، ارزش‌ها، فرضیات و رفتارهای آن‌ها را برای دیگران قابل‌فهم و شناخت کند. این مستلزم روابط‌عمومی به‌معنای غربی نیست، بلکه اتفاقا نیازمند روابط خصوصی است: روابطی که با سخنرانی، اعلامیه و مطبوعات ایجاد نمی‌شود، بلکه با تعامل مداوم مردان مسئول در موقعیت‌های خط‌مشی‌گذاری شکل می‌گیرد.

سال گذشته در مطبوعات امریکا نقل‌قولی از ایروینگ شاپیرو، رئیس و مدیرعامل ای.ا دی یو پونت دی نموس (E.Idu Pont de Nemours) بزرگ‌ترین شرکت فراورده‌های شیمیایی جهان منتشر شد که خیلی سروصدا کرد. او بیان کرده بود که حالا باید چهارپنجم وقت خود را به روابط با خط‌مشی‌گذاران کنگره و بوروکراسی واشنگتن اختصاص دهد و برای اداره‌ شرکتِ خود تنها یک‌پنجم زمان در اختیار دارد. تنها چیزی که یک مدیرعامل ژاپنی و هم‌تراز با ایروینگ شاپیرو را به‌شگفتی وامی‌دارد، صرف یک‌پنجم زمان برای اداره‌ شرکت است.

تعداد مدیران عامل شرکت‌های بزرگ ژاپنی که برای اداره‌ شرکت‌های خود زمان کافی دارند، بسیار محدود است. تمام وقت این مدیران برای روابط صرف می‌شود، حتی زمانی را که برای کسب‌وکار داخلی شرکت صرف می‌کنند. آن‌ها با توجه دقیق به تصمیمات پرسنل در رتبه‌های بالایی و با درخواست گزارش‌های برنامه‌ریزی و مالی موشکافانه، کنترل همه‌چیز را در دست دارند. اما آن‌ها «مدیریت» نمی‌کنند؛ این کار برعهده‌ سطوح پایین‌تر است.

افراد سطح بالا وقت خود را به نشستن، نوشیدن چند فنجان چای سبز، گوش‌دادن [به حرف دیگران]، پرسیدن چند سؤال و دوباره نشستن، نوشیدن چند فنجان چای سبز بیشتر، گوش‌دادن و چند سؤال دیگر صرف می‌کنند. آن‌ها همراه با سایر افراد صنعت خود، تأمین‌کنندگان، افراد مرتبط با شرکت تجاری و مدیران شرکت‌های تابعه نشست می‌گذارند. ضمنا با افراد رده‌بالای سایر شرکت‌ها به‌صورت گروهی تشکیل جلسه می‌دهند، مثل ناهار معروفی که پنج ساعت به‌طول می‌انجامد و طی آن رئیسان همه‌ شرکت‌های گروه میتسوبیشی هفته‌ای یک‌ بار با یکدیگر ملاقات می‌کنند.

آن‌ها با افراد مرتبط با بانک‌ها، بوروکرات‌های وزارت‌خانه‌های گوناگون و افراد شرکت‌های خودشان در مهمانی‌هایی که تا پاسی از شب به‌طول می‌انجامد، دور یک میز می‌نشینند. آن‌ها در چندین کمیته در چندین فدراسیون اقتصادی و صنعتی دور هم می‌نشینند.

در تمام این نشستن‌ها آن‌ها لزوما به بحث درمورد کسب‌وکار نمی‌پردازند. درواقع مطمئنا راجع‌به کسب‌وکار خود حرف نمی‌زنند. از منظر شخصی غربی، مکالمه‌ آن‌ها گاهی اوقات کاملا بی‌معنی و بی‌هدف است. حرف‌های‌شان از مسیر اصلی بسیار منحرف می‌شود یا حداقل این‌طور به‌نظر می‌رسد؛ حرف‌ها از خط‌مشی اقتصادی به دغدغه‌های شخصی کشانده می‌شوند؛ از پرسش‌ها و مشکلات طرف مقابل به موضوعات روز می‌روند؛ از انتظاراتی که برای آینده دارند، به ارزیابی گذشته می‌پردازند.

البته هدف آن‌ها ابدا حل مسئله نیست، بلکه می‌خواهند بین خودشان تفاهم ایجاد کنند. وقتی مشکلی وجود دارد، آدم می‌داند کجا باید برود. می‌داند که فرد دیگر چه انتظاری دارد، چه کاری از دستش برمی‌آید و چه خواهد کرد و چه نخواهد کرد. وقتی بحران یا فرصتی رخ بنماید، این نشستگان بی‌حرکت، قادر خواهند بود با سرعت، عزم و گاه با بی‌باکیِ شگفتی‌آوری کار کنند، چراکه هدف از این‌همه نشستن، ایجاد توافق یا اعتماد دوجانبه نیست، بلکه هدف این است که بفهمند چرا فردی فرد دیگر را دوست ندارد، با او موافق نیست و به او اعتماد ندارد.

دنبال پیروزی‌های نهایی نباش

آخرین مورد از این عادات رفتاری ژاپنی‌ها که در اقتصادشان بروز یافته، این است که تعاملات انسانی را نه‌تنها برمبنای روابط خصمانه بلکه براساس منافع عمومی و اعتماد دوجانبه شکل می‌دهند.

اما روابط خصمانه در ژاپن به‌لحاظ تاریخی شدیدتر، خشن‌تر، بی‌رحم‌تر و بی‌عاطفه‌تر از غرب بوده است. در هیچ‌یک از آیین‌هایی که در کشور ژاپن وجود دارد، هیچ‌کدام از دو تعلیم دین مسیح دیده نمی‌شود: نه «همسایه‌ات را دوست بدار» و نه «اگر به یک طرف صورتت سیلی زدند، آن طرف را هم بیاور [تا بزنند]». حتی طبیعت هم در ژاپن خشن است؛ ژاپن کشور آتش‌افشان‌ها، تندبادها و زلزله‌هاست.

بین غرب و ژاپن یک تفاوت دیگر هم وجود دارد. افراد غربی، مثلا نقاش‌ها یا خلاصه هنرمندانی که از استاد خود پیشی گرفته و مکتب خود را تأسیس کرده‌اند، به‌خاطر این کار ناسزا نمی‌شنوند. اما روحیه‌ و سنت ژاپنی تصریح می‌کند که روابط باید رقابتی باشند یا حداقل این‌گونه به‌نظر برسند. این سنت، امروزه به‌طرز اپیدمیک باعث طلاق زوج‌های جوان تحصیل‌کرده می‌شود. طلاق دوستانه در ژاپن معنی ندارد. حتی اگر دو نفر به‌صورت دوستانه طلاق توافقی بگیرند، باید این‌گونه وانمود شود که روابط‌شان خصمانه و تیره‌وتار بوده است و حداقل یکی از آن‌ دو نفر مشکل دارد.

اما همه‌ این‌ها موقعیت‌هایی هستند که در آن‌ها روابط باید به‌طور دائمی پایان یابند. هرچند، وقتی بنا باشد گروهی از مردم یا احزابی با هم زندگی کنند (چه برسد به اینکه بخواهند با هم کار کنند) ژاپنی‌ها حتما اول اطمینان می‌یابند که در کانون روابط‌شان، منافع دوجانبه وجود داشته باشد. آنگاه در پیوند مثبت دغدغه‌های مشترک، برای هر چالش یا اختلافی می‌توان جایی پیدا کرد.

یکی از دلایل اصلیِ بی‌میلی خودروسازان ژاپنی‌ به داشتن کارخانه در ایالات متحده این است که نتوانسته‌اند روابط اتحادیه‌ و مدیریت را در صنعت خودروسازی امریکا درک کنند. یکی از مهندسان جوان ژاپنی که در تویوتا کار می‌کند و گرایش‌های سوسیالیستی و چپی تندوتیزی هم دارد، اخیرا به من گفت: «اتحادیه‌های ما با مدیریت می‌جنگند، اما اتحادیه‌های شما با شرکت می‌جنگند. آن‌ها چطور نمی‌دانند که هرچه برای کارمندان شرکت خوب است، باید برای شرکت هم خوب باشد؟» هیچ ژاپنی‌ای نمی‌تواند مدیر باشد؛ همان‌طور که هیچ ژاپنی‌ای نمی‌تواند کارمند یا زیردست هم باشد. این نکته‌ای است که به آن توجه نمی‌شود و برای تک‌تک ما کاملا روشن است.

در ژاپن لازم نیست نزدیک یک رقیب زندگی یا کار کرد، ازاین‌رو رقابت بین شرکت‌هایی که در یک زمینه کار می‌کنند و بین گروهی از شرکت‌ها شدید است، مثلا بین سونی و پاناسونیک یا بین میتسوی بانک و فوجی بانک. اما هرجا لازم باشد با یکی از مخالفانِ خود رابطه‌ای برقرار کنند، ژاپنی‌ها به‌دنبال نقطه‌ اشتراک‌اند. درست همین‌جاست که پرسیدن سؤالات طی همه‌ آن‌ نشست‌هایی که قبلا ذکر کردیم، مفید واقع می‌شوند.

همه‌ احزاب به‌دقت مراقب‌اند به هیچ منافع مشترکی آسیب و لطمه نرسد. همچنین ژاپنی‌ها بسیار توجه و دقت می‌کنند که بر فرد یا گروهی که باید از نزدیک با آن‌ها زندگی یا کار کنند، پیروز نشوند. ژاپنی‌ها می‌دانند که پیروزشدن در چنین نبردی به‌معنای ازدست‌دادن صلح است. در ژاپن، هرگاه لازم است گروه‌ها کنار هم زندگی کنند، هر دو طرف به‌جای اینکه سعی کنند برنده‌ مطلق میدان باشند، بیشتر، دغدغه‌ این را دارند که چالش خود را برای خودشان و آن دیگری، بهره‌آور سازند. اما همین افراد، در بیرون از این رابطه در پی کسب پیروزی بر حریفی هستند که هیچ منافع مشترکی با او ندارند و ازاین‌رو حتی می‌توانند او را نابود کنند.

ایده‌آل‌ها و واقعیت‌ها

این چهار عادت یا قاعده‌ موفقیتِ رقابتی درواقع ایده‌آل‌ها و دستورات هستند: جدی‌گرفتن رقابتی‌بودن، اولویت‌دادن به منافع ملی، اهمیت‌دادن به روابط بیرونی و نبودن در پی پیروزی نهایی بر حریفانی که باید با آن‌ها زندگی کرد. آن‌ها بیشتر از اینکه توصیف‌کننده‌ عمل جهانی باشند، هنجار آن هستند. هر ژاپنی می‌تواند به ده‌ها مورد اشاره کند که در آن، این مقررات زیر پا گذاشته شده‌اند. بله، هر ژاپنی لزوما آن‌ها را نمی‌پذیرد و درست نمی‌داند.

برخی از موفق‌ترین کارآفرینان و شرکت‌های ژاپنی، مثل سونی، میتسوشیتا یا پاناسونیک، در عمل احترام اندکی به این مقررات گذاشته‌اند. چنین رهبرانی وقت و توجه زیادی برای روابط بیرونی صرف نمی‌کنند، اهمیت زیادی هم به این نمی‌دهند که آیا از طرف عده‌ای پذیرفته می‌شوند یا نه. آن‌ها به‌طور خودکار قبول دارند که اولویت‌دادن به منافع ملی، مسئولیت رهبر کسب‌وکار است. آن‌ها هرازچندگاهی کاملا مشتاق بوده‌اند پوزه‌ حریفانی را که هنوز باید با آن‌ها زندگی و کار کنند، به زمین بمالند.

همچنین در خود ژاپن، مخصوصا در حلقه‌های کسب‌وکار، درباره‌ برخی مقررات، انتقاداتی وجود دارد. همچنین تردیدی جدی وجود دارد که آیا این مقررات هنوز متناسب با نیازهای ژاپنی‌ها هستند یا نه. رهبران می‌پرسند آیا مدیر ارشد می‌تواند بی‌اینکه ارتباط خود را با واقعیت‌های دائما متغیرِ اقتصاد، بازار و فناوری از دست بدهد، در عمل تمام وقت خود را صَرف روابط بیرونی کند؟ سایرین از این گلایه دارند که تلاش‌ها برای یافتن نقطه‌ اشتراک با سایر گروه‌ها، به‌ویژه با دولت، باعث آرامش بی‌پایه و جسورشدن بوروکراسی شده است.

به‌عبارت‌دیگر، این قواعد ضعف‌ها، محدودیت‌ها و کاستی‌هایی دارند؛ آن‌ها نه از اقبال جهان‌شمول برخوردارند و نه بدون استثنا در همه‌جا قابل‌ استفاده‌اند. با‌این‌همه این قواعد به‌طور نامعمولی در تقویت عملکرد صنعتی ژاپن موفق بوده‌اند. پس، بااین‌توصیفات، راز موفقیت ژاپنی‌ها چیست؟

سنت

رایج‌ترین پاسخی که هم در ژاپن و هم در غرب به پرسش فوق داده می‌شود، این است که این قواعد نماینده‌ سنت‌ها و ارزش‌های منحصر‌به‌فرد ژاپن‌اند. اما این مطمئنا پاسخ کاملی نیست؛ درواقع چه‌بسا این پاسخ، غلط هم باشد. البته قواعد رفتار سیاسی و اجتماعی بخشی از فرهنگ هستند و باید متناسب با فرهنگ باشند یا حداقل فرهنگ آن‌ها را بپذیرد. البته که نحوه‌ اجرای این قواعد توسط ژاپنی‌ها بسیار مختص خودشان است، اما این قواعد نشان‌دهنده‌ چیزی بیش از سنتی ژاپنی هستند. این قواعد و رفتارها نشان‌دهنده‌ انتخاب بین گزینه‌های بسیار متفاوت و درعین‌حال سنتی هستند.

گذشته‌ازاین، برخی از این قواعد تنها یک مبنای قابل‌پرسش در سنت ژاپنی دارند. هماهنگی صنعتی که درحال‌حاضر در ژاپن دیده می‌شود، گرچه مدت‌هاست به ارزش‌های فرهنگی این کشور منتسب شده است، در تضاد آشکار با تاریخِ اغلبْ خشنِ روابط بین امپراتوران و اُمرای ژاپن و زیردستان و رعیت قرار دارد. در دهه‌ بیست میلادی، یعنی در مرحله‌ای که صنعت مدرن ژاپن در حال شکل‌گیری بود، ژاپن بدترین، خشن‌ترین و شکننده‌ترین روابط بین نیروی کار را در تمام کشورهای صنعتی داشت.

در طول ۱۵۰ سال قبل از شکل‌گیری ژاپن مدرن، در دوره‌ اصلاحات میجی در سال ۱۸۶۸، روابط بین اربابان و محافظان نظامی‌شان، یعنی سامورایی‌ها از یک‌طرف و نیروی کار دهقانی از طرف‌ دیگر، طوری بود که هر سال دهقانان حداقل یک‌بار دست به شورشی خونین می‌زدند. طی آن دوره بیش از ۲۰۰ شورش خونین صورت گرفت که هرکدام از آن‌ها هم با سرکوبی خونین مواجه شدند.

قاعده‌ حکم‌فرما در ژاپنِ دهه‌ ۳۰ میلادی، به‌جای تلاش برای یافتن نقطه‌ اشتراک بین گروه‌های رقیب، «دولت ترور» بود. تصادفی هم نیست که خشونت و تروریسم دانشجویی در ژاپن در دهه‌ ۶۰ آغاز شد و از آن زمان به بعد شدید‌ترین شکل را به خود گرفت. به همان اندازه که هماهنگی و دوجانبه‌بودن منافع، بخشی از فرهنگ ژاپنی هستند، خشونت و جنگ دوطرفه هم بخشی از آن فرهنگ هستند.

میراث کسب‌وکار

این قواعد حیات اقتصادی، در خلأ تکامل نیافته‌اند. نخستین بار، وقتی این قواعد مطرح شدند، مخالفت‌های شدیدی برانگیختند و تا مدت‌ها بسیار غیرواقع‌بینانه دانسته شدند. بزرگ‌ترین شخصیت در تاریخ کسب‌وکار ژاپن شیبوساوا ایچی، پدرِ سرمایه‌داری ژاپن نیست، بلکه این عنوان را به ایوازاکی یاتارو (۱۸۳۴ تا ۱۸۸۵) مؤسس و سازنده‌ میتسوبیشی می‌دهند.

او کسی است که در قرن نوزدهم برای ژاپن همان معنا را داشت که جی.پی.مورگان (J.P.Morgan)، آندرو کارنگی (Andrew Carnegie) و جان.دی.راکفلر (John D. Rockfeller) برای امریکا دارند. ایوازاکی ادعای شیبوساوا را قویا رد کرد. شیبوساوا معتقد بود رهبران باید مسئولیت منافع ملی را برعهده بگیرند و در پیوند منافع مشترک، چالش را نهادینه کنند. شیبوساوا از احترام زیادی برخوردار بود، اما تعالیم او بر اعمال رهبران و صاحبان کسب‌وکار تأثیر اندکی گذاشت. آن‌ها بیشتر تحت تأثیر موفقیت کسب‌وکار ایوازاکی بودند.

تنها پس از جنگ جهانی دوم بود که این قواعد به‌عنوان راهنمایی برای رفتار صنعتی، اقبال عام یافتند. وقتی ژاپن در جنگ شکست خورد، کاملا نابود و تحقیر شد و با درد و رنج شروع به ساختن خود کرد. ژاپن آن زمان از خود پرسید: «قواعد مناسب برای جامعه مدرن و پیچیده چیست، جامعه‌ای که باید در اقتصاد جهانی و رقابتی شرکت کند و به آن وابسته باشد؟» تنها آن زمان بود که پاسخ‌هایی که شیبوساوا ۶۰ سال قبل به این پرسش داده بود، ازنو معنا یافتند.

زمینه‌ تاریخی

مورخان مدت‌ها در پی این بودند که چرا پاسخ‌های شیبوساوا که نتوانسته بود قبل از جنگ مخاطبی برای خود پیدا کند، بعد از جنگ ناگهان با اقبال گسترده روبه‌رو شد. درواقع، مورخان همان‌گونه که قبلا در پی کشف اتفاقات رخ‌داده در عصر اصلاحات میجی بودند، باز هم در پی توضیح این نکته برخواهند آمد که دهه‌ ۵۰ در ژاپن چه اتفاقی رخ داده است.

در هر دو دوره‌ تاریخ ژاپن، پرسش‌های اصلی شبیه هم هستند: ژاپن که خوار و تحقیر شده بود، چگونه توانست بی‌اینکه فرهنگ اصیل خود را از دست بدهد، به کشوری تجاری و مدرن تبدیل شود؟ عناصر آن فرهنگ بی‌اینکه عناصر دیگر را نقض کنند، چگونه چنین پویا شدند؟

می‌توان چنین تصور کرد: از آنجاکه تا قبل از جنگ جهانی دوم، هیچ بیگانه‌ای نتوانسته بود پا در خاک ژاپن بگذارد و آن را اشغال کند، پس از این جنگ، ژاپن کاملا احساس شکست کرد، غرورش لطمه دید و در تلاش برآمد که چیزهایی را امتحان کند که قبلا هرگز امتحان نکرده بود. باز هم می‌توان فرض کرد که گرچه ژاپن هیچ رهبر یا شخصیت بزرگی نداشت که این کشور را در مسیری جدید قرار دهد، نیازهای مبرم کارگران ژاپنی، برخی از این نیروی محرکه را تأمین کرد.

بسیاری از کارگران، درواقع همان کهنه‌سربازان بیکاری بودند که در ارتش شکست‌خورده‌ ژاپن خدمت کرده بودند. آن‌ها ناامیدانه نیازمند معنای جدیدی از وطن بودند و در برابر فشارهای نیرومندی که متخصصان امریکایی و لیبرالِ نیروی کار بر گرده‌شان وارد می‌کردند، به نیروی دفاعی نیاز داشتند، متخصصانی که ژاپن را به اشغال خود درآورده بودند.

آن‌ها برای پیوستن به اتحادیه‌هایی با گرایش‌های چپ و تبدیل‌شدن به نیرویی انقلابی در جامعه‌ ژاپن تحت فشار بودند. آن‌ها که امنیت اقتصادی و در بسیاری از موارد امنیت عاطفی خود را از دست داده بودند، می‌خواستند تا جایی که می‌توانند زندگی‌های قبلی خود را البته مطابق با دنیای تغییریافته‌ پیرامون‌شان حفظ کنند.

مواجهه با جامعه‌ای تکثرگرا

اینکه مدیریت ژاپنی چگونه توانست به این نیازها پاسخ مؤثری بدهد، بر کسی معلوم نیست. شکل این پاسخ (چهار عادت یا قاعده‌ رفتار اقتصادی شیبوساوا) منحصرا ریشه در منابع ژاپنی نداشته است. درواقع، این عادات را می‌توان با ارجاع به تعالیم و سنت‌های کاملا غربی هم تبیین نمود.

اینکه «رهبران کسب‌وکار باید به منافع ملی فکر کنند» را حدود سال ۱۹۰۰ رهبران غیرژاپنی نیز تبلیغ می‌کردند، افرادی نظیر والتر راتناو (Walther Rathenau) در آلمان و مارک هانا (Mark Hanna) در ایالات متحده. اینکه «دشمنی را که نمی‌توان از بین برد، نباید هرگز شکست داد یا تحقیر کرد، بلکه باید او را به دوست خود تبدیل کرد» را نخستین بار در حدود ۱۵۳۰ نیکولو ماکیاولی (Niccolò Machiavelli) تعلیم داد. اینکه «چالش باید در شبکه‌ای از منافع مشترک نهادینه شده باشد» نیز در تعالیم ماکیاولی دیده می‌شود.

در آثار ماری پارکر فولت (Mary Parker Follett)، فیلسوف امریکایی و از پیشگامان نظریه‌های سازمانی نیز می‌توان چنین تعلیمی را دید. او که شایسته‌ترین زن اهل بوستون بود، در دهه‌ ۲۰ هنگامی که نخستین بار نظریه‌ سیاسی را در مدیریت و حل بحران به‌کار می‌برد، همین استدلال را مطرح کرد.

همه‌ این غربی‌ها، یعنی راتناو، هانا، ماکیاولی و فولت، پرسش‌های مشابهی مطرح کرده‌اند: چطور می‌توان جامعه‌‌ای مدرن، پیچیده، تکثرگرا و در حال عبور از دوره‌ای از تغییرات سریع را به‌طور مؤثر اداره کرد؟ این جامعه چطور می‌تواند از تنش‌ها و چالش‌های خود به‌طور سودمندی استفاده کند؟ چگونه می‌تواند وحدت رویه را از دل انواع منافع، ارزش‌ها و مؤسسات بیرون بیاورد و به آن‌ها تکامل ببخشد؟ وقتی پیرامون چنین جامعه‌ای را چندین قدرت رقابت‌کننده احاطه کرده‌اند و این جامعه به آن‌ها وابسته است، چگونه می‌تواند در دل این موقعیت به قدرت و انسجام دست یابد؟

بااینکه غرب این پرسش‌ها را مطرح کرده، به‌اندازه‌ کافی آن‌ها را جدی نگرفته است. دلیل این امر چیست؟ شاید رکود اقتصادی دهه‌ ۳۰ باعث این مسئله بوده باشد، چراکه قبل از رکود، چندین رهبر این پرسش‌ها را جدی گرفته‌اند.

هربرت هوور (Herbert Hoover) سی‌ویکمین رئیس‌جمهور ایالات متحده‌ امریکا و هاینریش برونینگ (Heinrich Brüning) آخرین صدراعظم آلمانِ دموکراتیک قبل از جنگ، منافع مشترک همه‌ گروه‌ها را نیروی محرک یک اتحاد ملی واقعی می‌دانستند. ازسوی‌دیگر، معامله‌ جدید روزولت، اصول روابط خصمانه و قدرت جبران‌کننده را مبنای نوع بسیار متفاوتی از اتحاد می‌دانست.

اما این فقط گمانه‌زنی است. واقعیت اساسی این است که راز پشت دستاورد اقتصادی ژاپن به‌هیچ‌وجه ابرشرکت افسانه‌ای ژاپنی نیست، افسانه‌ای تخیلی که در بهترین حالت شبیه به یکی از فیلم‌های درجه‌دوِ هالیوودی است. بلکه احتمال قوی‌تر این است که ژاپن که درحال‌حاضر در بین کشورهای صنعتی بزرگ دنیا قرار دارد، خود را وقف تعریف قواعدی برای مجموعه‌ای تکثرگرا و پیچیده‌ از سازمان‌های بزرگ کرده است، آن‌هم در دنیایی از تغییرات سریع و وابستگی‌های فزاینده.

 منبع

قسمت پیشین: 

قسمت اول