برای هدایت مؤثر سازمان چه شرایطی لازم است؟

برای آنکه راهبر بزرگی شوید، باید در ارتقاء دادن دیگران طبق قابلیت‌هایشان توانا باشید.

نوپانا به نقل ایران‌استارت‌آپ : نظرسنجی اخیر گالوپ نشان داد که رایج‌ترین دلایلی که باعث می‌شوند کارمندان به پست‌های راهبری ترفیع پیدا کنند عبارت‌اند از: نخست، مدت زمان تصدی و دوم، موفقیت به عنوان یک اجرا‌کننده انفرادی.

یک لحظه درباره این دو دلیل فکر کنید. متأسفانه هیچ‌کدامشان واقعاً نشان نمی‌دهند که فرد، واجد مهارت‌های مناسب برای راهبری و هدایت موفقیت‌آمیز افراد است. در حقیقت، نظرسنجی گالوپ هم‌چنین گزارش کرده است که در ۸۲ درصد موارد، سازمان‌ها مرتکب این اشتباه می‌شوند که مدیران را بر مبنای معیارهای نادرستی استخدام می‌کنند.

پس به این ترتیب برای هدایت مؤثر افراد چه شرایطی لازم است؟ آیا این یک خصلت شخصیتی است؟ اعتماد به نفس ناشی از «مسئول بودن» است؟

خوب، باید بگوییم نه! در واقع ممکن است ما به عنوان «فرد» در تشخیص و کشف اینکه چه کسانی باید در نقش راهبری باشند، بدتر از سازمان‌ها عمل کنیم. در تحقیقی که طی آن از ۳,۷۶۱ لیدر خواسته شده بود توانایی‌های راهبری خودشان را ارزیابی کنند معلوم شد که:

«روی هم رفته افرادی که مهارت‌های خودشان را پایین‌تر از حد واقعی ارزیابی کرده بودند در تأثیرگذاری کلی فعالیت‌های راهبری‌شان بالاتر از حد متوسط بود؛ اما کسانی که به خودشان رتبه‌ای بالاتر از حد واقعی داده بودند به طرز معنی‌داری پایین‌تر از حد متوسط بودند.»

اگر هم سازمان‌ها و هم افراد در مورد نحوه انتخاب لیدرها دچار اشتباه می‌شوند، باید این سؤال را مطرح کرد که «چرا؟»

من شخصاً این اقبال خوب را داشته‌ام که برای (و همراه با) لیدرهای بسیار توانایی کار کنم. اما در عین حال خودم را از این لحاظ هم خوش‌شانس می‌دانم که برای چند لیدر فوق‌العاه بد هم کار کرده‌ام – اشخاصی که باعث می‌شوند با خودتان فکر کنید به چه دلیل ممکن است افرادی، در هر جا، تابع چنین فردی باشند.

این نوع لیدرها از لحاظ یادگیری بسیار باارزش هستند، به این دلیل که به ما یاد می‌دهند که دقیقاً چه کارهایی را نباید بکنیم و چه حرف‌هایی را نباید بزنیم. اما هیچ‌کدام از این دو دسته معیار یا ملاک نیستند. اغلب افراد جایی بینابین آن‌ها قرار می‌گیرند.

بر اساس مصاحبه‌های بیشمار، مطالعات بسیار، و تجربه کارکردن با شرکت‌های کوچک و بزرگ، دو تصور عمومی لیدرهای حاشیه‌ای را از لیدرهای بزرگ و توانا متمایز می‌کند:

همه باید مثل خودتان باشند

زمانی که بسیاری از لیدرها بر اساس مدت تصدی یک پست یا عملکرد انفرادی‌شان در جایگاه یک کارمند ترفیع می‌گیرند و وارد نقش‌های مدیریتی می‌شوند ممکن است این تصور برایشان پیش بیاید که شیوه عملکرد خودشان تنها روش صحیح برای انجام یک کار است.

اما لیدرهای بسیار خوب و توانا انتظار ندارند که افراد به چیزی تبدیل بشوند که واقعاً نیستند. برعکس، به گونه‌ای الهام‌بخش آن‌ها می‌شوند که بهترین نمونه از «خودشان» – چیزی که در حقیقت هستند – بشوند.

دان مک‌نامی، مدیر آرایشگاه‌های «فلویدز ۹۹ باربرشاپز» اخیراً گفت: «فرهنگ خوب نتیجه این است که به افراد اجازه دهیم بهترین نسخه از خودشان باشند، نه آن‌که مجبورشان کنیم خودشان را در قالب نسخه‌ای از فردی که ما فکر می‌کنیم باید باشند، جا بدهند».

و فلویدز از لحاظ داشتن پرسنل بسیار پرشور و اشتیاق، شهرت فوق‌العاده‌ای دارد – کارکنانی که استاد فردگرایی هستند.

حق با اوست. وقتی افراد ترغیب شوند که بهترین «خودِ منحصربفردشان» باشند، رشد می‌کنند و شکوفا می‌شوند.

کارکنان نمی‌خواهند عالی باشند. هرچند امتیاز تعهد کاری کارکنان مستمراً ضعیف و ضعیف‌تر می‌شود، یادآوری این نکته برای لیدرها و مدیران حائز اهمیت است که کارکنان – حداقل افرادی که من با آن‌ها صحبت کرده‌ام – کارشان را با این تفکر که «حاشیه‌ای» خواهند بود، شروع نمی‌کنند.

برعکس، وظایفشان را با این باور به عهده می‌گیرند که قادر خواهند بود بر اساس تجربیات کاری گذشته‌شان، نقش مثبتی ایفا کنند، نتایج خلاق و نوآورانه‌ای کسب کنند، و همچون ستاره درخشانی باشند.

بسیاری از لیدرها، که به عنوان مجری قوانین و مقررات عمل می‌کنند، اغلب این تصور را دارند که افرادشان نمی‌خواهند مشغول کار باشند، مایل نیستند عملکرد خوبی ارائه دهند، و لازم است که تحت نظارت و مراقبت باشند.

شلدون هریس، مدیر عامل Coaching International و رئیس سابق Coldstone Creamery، طی یک تماس تلفنی اظهار داشت: «اوائل فعالیتم به عنوان لیدر تصور می‌کردم وظیفه من این است که در محوطه بگردم و مچ کارمندانی را که اشتباه می‌کنند بگیرم. یک بار وقتی کارمندی را به دفترم آورده بودم و او را متهم می‌کردم که تأخیر داشته، درس سختی گرفتم. او به من گفت علت تأخیرش این بوده که هر روز صبح قبل از آنکه کارت ساعتش را بزند آشغال‌های توی محوطه پارکینگ را جمع می‌کند.»

لیدرهای توانا کارکنان را تحت مراقبت و کنترل ندارند، بلکه بر عظمت آن‌ها و خصلت‌های بزرگ و پسندیده‌شان تأثیر می‌گذارند.

هرچند بسیاری از مدیران به دلایل مختلف برای پست‌های راهبری ترفیع می‌گیرند، اما اگر می‌خواهید افراد دنباله‌رو شما باشند باید این دو تصور خطرناک را ریشه‌کن کنید. بگذارید صریح بگویم: برای آنکه لیدر بزرگی شوید باید در ارتقاء دادن دیگران طبق قابلیت‌هایشان توانا باشید.

وقتی که خودتان در جایگاه یک کارمند کار می‌کردید، نمی‌خواستید معمولی و در حاشیه باشید – قصدتان این بود که فوق‌العاده باشید.

(همچنین بخوانید: نکاتی برای بهبود ارتباط مدیران با کارمندان)